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Ce jour dans l'histoire : 18/03/1852 - Fondation de Wells et Fargo

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Russ Mitchell récapitule les événements historiques qui se sont produits le 18 mars dans ce clip vidéo de This Day in History. Henry Wells et William Fargo ont fondé leur entreprise, Wells Fargo Shipping and Banking Company, ce qui en fait le premier express national. Il a été fondé pendant la ruée vers l'or pour transporter des personnes et des marchandises à travers le pays. En outre, la société Schick a sorti le premier rasoir électrique et le premier cosmonaute soviétique a marché dans l'espace. Ce jour-là, la Grande-Bretagne a également abrogé le Stamp Act, car il a provoqué la rébellion dans les colonies américaines.


Chronique: Ce scandale des comptes de Wells Fargo était encore pire que vous ne pouvez l'imaginer

Une règle empirique utile en ce qui concerne les scandales commerciaux est qu'ils semblent souvent s'aggraver après les divulgations initiales, même après une série d'enquêtes «officielles». Le scandale des comptes non autorisés à Wells Fargo est un cas exemplaire, et nous ne voulons pas dire cela comme un compliment.

Les dernières révélations sur les scandales de Wells Fargo nous sont parvenues du Bureau du contrôleur de la monnaie, un régulateur bancaire fédéral clé.

À la fin de la semaine dernière, l'OCC a bombardé un groupe d'anciens dirigeants de la banque, levant de nouvelles accusations pour malversation et non-conformité présumées dans le cadre du scandale des comptes non autorisés et exigeant des millions de dollars d'amendes et d'autres mesures disciplinaires.

J'étais dans la guerre du Golfe de 1991. . J'ai eu moins de stress pendant la guerre du Golfe de 1991 que de travailler pour Wells Fargo.

Message des employés à la direction de Wells Fargo

L'ancien président et chef de la direction de Wells, John F. Stumpf, a réglé les accusations de l'OCC en acceptant une interdiction permanente du secteur bancaire et une amende de 17,5 millions de dollars. Cela s'ajoute aux 41 millions de dollars en actions qu'il a perdus lorsqu'il a démissionné de Well Fargo en 2016, et 28 millions de dollars supplémentaires en compensation que la banque lui a récupérés à la suite du scandale.

Deux autres anciens dirigeants ont également conclu un accord avec l'OCC pour un montant combiné de 3,5 millions de dollars. Cependant, cinq autres dirigeants contestent les sanctions de l'OCC lors d'audiences publiques devant un juge administratif. La principale d'entre elles est Carrie Tolstedt, qui, en tant que chef de la division de la banque communautaire de Wells Fargo, aurait supervisé les conditions qui ont conduit au scandale. L'OCC demande 25 millions de dollars à Tolstedt et un total de 10,5 millions de dollars aux quatre autres.

Si vous vous êtes déjà demandé comment les entreprises peuvent s'en tirer en faisant des déclarations fausses ou trompeuses de manière transparente sur elles-mêmes ou leurs produits - "Le meilleur jus de dégustation en Amérique", la gomme de Wrigley est "pour des dents plus blanches, quoi qu'il arrive", etc., etc. . – la réponse est une esquive juridique polyvalente connue sous le nom de défense « bouffante ».

Un avocat de Tolstedt a déclaré qu'elle serait justifiée et qu'elle avait agi avec "la plus grande intégrité et le souci de faire la bonne chose". Les avocats de la plupart des autres ont également déclaré l'innocence de leurs clients.

L'OCC a étayé ses accusations par un avis de 100 pages qui ajoute de nouveaux détails sur les conditions qui ont conduit au scandale et à l'échec des hauts dirigeants et du conseil d'administration de Wells Fargo à prendre des mesures, même lorsque des articles du Times ont d'abord exposé les personnes non autorisées. pratiques comptables en 2013. Le document de l'OCC présente effectivement une feuille de route sur la façon de fomenter des actes répréhensibles de grande ampleur de la part des employés de base et sur la manière d'éviter volontairement de les éliminer une fois qu'ils se produisent.

Le document regorge de témoignages et de preuves documentaires de la façon dont les employés de base ont été harcelés, intimidés et humiliés pour enfreindre la loi en ouvrant des comptes non autorisés pour atteindre des objectifs de vente que leurs propres supérieurs ont reconnus comme « inatteignables ». L'image peinte par les employés était celle des bureaux de vente des banques qui ressemblaient aux ateliers de misère des années 1930 ou aux entrepôts de vente au détail d'aujourd'hui.

"J'étais dans la guerre du Golfe de 1991", a écrit un employé au bureau de Stumpf en 2013, selon le document. "J'ai eu moins de stress pendant la guerre du Golfe de 1991 que de travailler pour Wells Fargo." D'autres ont déclaré avoir été avertis que "s'ils n'atteignaient pas leurs objectifs de vente, ils seraient" transférés dans un magasin où quelqu'un aurait été tué par balle " ou " forcés de sortir sous le soleil brûlant autour du pâté de maisons ".

« L'étau autour de nos cous s'est resserré », s'est plaint un autre travailleur à Tolstedt et Stumpf. « Ce type de pratique garantit un roulement élevé. [et] des banquiers qui sont vraiment des agresseurs financiers [et] des tricheurs. »

Le document souligne également les conséquences d'une telle action. Wells Fargo, observe l'OCC, a eu du mal à regagner sa réputation d'intégrité tout en payant des centaines de millions de dollars en règlements juridiques et en frais administratifs et en faisant potentiellement face à des milliards de plus.

L'actuel PDG de la banque, Charles Scharf, l'ancien PDG de Visa et de BNY Mellon, a déclaré la semaine dernière aux employés que les conditions décrites par l'OCC étaient "inexcusables". Nos clients et vous méritiez tous plus de la direction de cette entreprise. »

Pour récapituler, les employés des ventes de la banque communautaire de Wells Fargo - c'est-à-dire la branche de vente au détail responsable des comptes d'épargne et de chèque des consommateurs et des cartes de crédit et de débit - ont été découverts pour avoir ouvert des millions de comptes non autorisés et émis des millions de cartes non autorisées pour atteindre des objectifs de vente punitifs. , sous peine de résiliation. La pratique a duré environ 14 ans, commençant dès 2002.

À première vue, la Réserve fédérale semblait vraiment mettre le marteau sur Wells Fargo & Co. pour son scandale de comptes et ses actes répréhensibles en série.

Pendant une grande partie de cette période, les cadres supérieurs, dont Stumpf, étaient bien conscients du problème. Mais parce que la réputation de Wells Fargo parmi les investisseurs reposait en partie sur son prétendu succès en matière de «ventes croisées» - c'est-à-dire d'amener les clients à ouvrir plusieurs comptes et à s'inscrire à plusieurs services - ils ont fermé les yeux sur les problèmes qui se multiplient. En fait, la force de vente arnaquait les clients, leur infligeant parfois des frais injustifiés et endommageant même leurs rapports de crédit.

Les contours et de nombreux détails de cette affaire ont déjà été rapportés, à commencer par les articles du Times en 2013. Mais le rapport de l'OCC fournit de nouveaux détails choquants sur les pressions auxquelles les travailleurs ont été soumis et l'étendue de l'aveuglement volontaire au sommet.

Les plaintes des clients concernant des comptes non autorisés ont afflué dans les lignes de plainte de la banque. Certains ont atteint directement Stumpf et ses sous-fifres. En 2014, selon l'OCC, une connaissance de Stumpf s'est plainte aux responsables de la banque "de certaines cartes de débit qu'il a reçues par la poste sans consentement".

En 2012, un ancien cadre de Wells Fargo s'est plaint directement à Tolstedt que sa femme avait reçu deux cartes de débit qu'elle n'avait pas demandées. L'OCC dit que Tolstedt a demandé à l'exécutif "d'arrêter de raconter l'histoire parce qu'elle pensait que cela reflétait mal sur la Community Bank".

À partir de 2012, selon l'OCC, la banque a commencé à surveiller la force de vente en cas d'inconduite. Mais il a conçu la surveillance pour minimiser ses conclusions et ne recherchait que certains méfaits, évitant de nombreux autres signaux d'alarme d'ouverture de compte non autorisée.

L'amende de 1 milliard de dollars imposée vendredi par les régulateurs fédéraux à Wells Fargo and Co. pour sa série de scandales d'abus de clients semble certainement être un gros chiffre.

« Les employés n'étaient référés pour enquête que s'ils se livraient à une inconduite en matière de pratiques de vente si fréquemment » qu'ils se classaient parmi les « premiers 0,01 % ou 0,05 % du total des contrevenants". Cela signifiait que bien que 30 000 employés par mois présentaient une activité suspecte, seuls trois par mois faisaient l'objet d'une enquête.

À un moment donné, les responsables de la sécurité ont ouvert quelques comptes infiltrés non liés à de vrais clients pour dépister les fautes. Dans les 24 heures suivant l'ouverture des comptes, deux vendeurs ont commandé des cartes de débit pour les clients, affirmant qu'ils avaient parlé directement aux clients.

« Geeeez », a déclaré plus tard l'un des responsables de la sécurité. "Tout ce que je pouvais faire, c'était secouer la tête."

Les activités des vendeurs n'étaient pas difficiles à comprendre, étant donné les pressions qu'ils subissaient. Aussi punitifs que soient les objectifs de vente, certains travailleurs ont été menacés de mesures disciplinaires pour ne pas les avoir dépassés. Le chiffre d'affaires atteint 35%, ce qui aurait dû attirer l'attention de la direction, ne serait-ce que parce qu'un chiffre d'affaires de cette ampleur impose des coûts élevés de recrutement et de formation.

Tolstedt et Stumpf ont détourné les interrogations sur le scandale en continuant de l'attribuer à quelques « pommes pourries » de la force de vente. Mais comme l'observe l'OCC, « les employés étaient beaucoup plus susceptibles d'être sanctionnés pour ne pas avoir atteint leurs objectifs de vente. que pour s'engager dans une mauvaise conduite des pratiques de vente.

La banque a finalement déclaré qu'elle avait licencié 5 300 employés pour faute professionnelle, mais plus de 8 500 pour des problèmes de performance, notamment le non-respect des objectifs de vente, de 2011 à fin 2016. Les licenciements pour faute n'étaient que « la pointe de l'iceberg », la sécurité des responsables ont déclaré à l'OCC.

Tolstedt et d'autres dirigeants ont continué à rejeter la gravité de l'inconduite, mais il semble qu'au moins un membre du conseil d'administration n'ait pas été dupe d'une présentation de Tolstedt en octobre 2015. Elle n'a montré "aucune reconnaissance. de l'étendue ou de la gravité de l'affaire », a déclaré le directeur à l'OCC. « J'ai donc eu une réaction personnelle très négative. . Je viens de dire que [la présentation de Tolstedt] était, eh bien, excusez mon langage. Je pense que je l'avais appelé un morceau de [juron]. "

Wells Fargo, bouleversée par un scandale lié à de faux comptes de consommateurs et à des allégations d'usurpation d'identité, répond comme la plupart des grandes entreprises à la réputation entachée : avec une campagne publicitaire promettant de « faire les choses correctement » pour ses victimes présumées, sans être trop précis sur comment.

Le rapport de l'OCC identifie cet administrateur uniquement comme l'ancien président du comité des risques du conseil d'administration, et non par son nom. Le président du comité des risques à l'époque était Enrique Hernandez Jr., un dirigeant d'entreprise de Pasadena qui ne fait plus partie du conseil d'administration de Wells Fargo mais est président non exécutif de McDonald's. Hernandez n'a pas répondu aux messages laissés dans son entreprise familiale, Inter-Con Security.

La question la plus pertinente soulevée par le rapport de l'OCC peut être les conséquences du fait de permettre des conditions de travail aussi dures pour inciter les travailleurs à l'inconduite tout en omettant systématiquement de reconnaître et d'éliminer la vraie cause, à savoir l'environnement créé par la direction.

Wells Fargo a non seulement causé un préjudice grave à ses propres clients, mais également un préjudice financier grave à elle-même, observe l'OCC. Jusqu'à présent, la société a versé 70 millions de dollars à des cabinets d'avocats pour enquêter sur le scandale, 185 millions de dollars en règlements avec des agences gouvernementales, 97 millions de dollars à des consultants chargés de résoudre le problème et 142 millions de dollars en règlements avec des clients. La société affirme qu'elle pourrait faire face à des coûts supplémentaires de 3,9 millions de dollars liés au scandale.

En 2017, selon American Banker, la réputation de la banque était en « chute libre ». En 2018, la banque a dépensé des centaines de millions de dollars dans une campagne de marketing intitulée « Re-Established » pour suggérer qu'elle avait mis ses problèmes derrière elle. À peu près à la même époque, cependant, la société a affirmé devant le tribunal que ses déclarations selon lesquelles elle travaillait à « rétablir la confiance » parmi ses clients et « essayaient d'être plus transparentes » sur ses scandales – déclarations faites par son PDG de l'époque, Tim Sloan – étaient juste "puffy".

Les investisseurs ont peu fait confiance aux efforts de Wells Fargo pour reconstruire sa réputation. Comme l'observe l'OCC, les concurrents de la banque ont connu une croissance saine de leurs cours boursiers depuis le premier règlement de Wells Fargo en septembre 2016, tandis que les actions de Wells Fargo ont à peine bougé.

Jusqu'à présent, le scandale des ventes et d'autres qui ont émergé ont coûté à Wells Fargo deux PDG – Stumpf et Sloan, qui ont démissionné en mars dernier. La banque a partiellement refait son conseil d'administration, mais six administrateurs qui siégeaient pendant le scandale et après le scandale, deux dès 2009, sont toujours en place. Pourquoi donc?

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Le chroniqueur du Los Angeles Times Michael Hiltzik écrit un blog quotidien apparaissant sur latimes.com. Son septième livre, « Iron Empires : Robber Barons, Railroads, and the Making of Modern America », vient de paraître chez Houghton Mifflin Harcourt. Suivez-le sur Twitter à twitter.com/hiltzik et sur Facebook à facebook.com/hiltzik.

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William George Fargo est né à Pompey dans le comté d'Onondaga, New York, le 20 mai 1818. [2] Il était l'aîné des douze enfants de William C. Fargo (1791-1878) (anciennement de New London, Connecticut) et de Stacy Chappel Fort (1799-1869). Son frère cadet était James Congdell Strong Fargo (1829-1915), président de l'American Express Company pendant 30 ans. L'éducation de William ne comprenait que les rudiments enseignés dans une école de campagne alors qu'il quittait l'école à l'âge de 13 ans pour porter le courrier à Pompée et aider à subvenir aux besoins de sa famille. [3]

Son père, né à New London, Connecticut, a combattu pendant la guerre de 1812. L'aîné Fargo était stationné à Fort Niagara et a combattu dans la bataille de Queenston Heights sous les ordres du général Van Rensselaer qui a entraîné la mort du général britannique Isaac Brock. Fargo a été blessé à la cuisse droite, juste avant que les Américains ne prennent possession du terrain. [4]

Son grand-père était William Beebe Fargo (1757-1801), qui a servi avec distinction dans la guerre d'Indépendance américaine, [5] le fils de William Fargo (1726-1813). Son arrière-grand-père était le fils de Moses Fargo (1691-1798) [6] et le petit-fils de Moses Fargo (1648-1742), né à Lyon, en France. Son père Jacent Fargeau avait émigré avec sa femme et ses enfants au Pays de Galles, d'où Moïse et son frère aîné Aaron se rendirent à Norfolk, Connecticut en 1670.

À l'âge de 13 ans, Fargo a quitté l'école et a commencé à transporter du courrier pour son village natal de Pompey, New York. À l'hiver 1838, Fargo a commencé à travailler avec Hough & Gilchrist, épiciers, de Syracuse. Il y resta un an jusqu'à ce qu'il aille travailler chez les épiciers Roswell et Willett Hinman. Après trois ans, Fargo obtint un stage dans la maison d'expédition de Dunford & Co., Syracuse. [5] En 1841, il est devenu un agent de fret, un messager express entre Albany et Buffalo, pour l'Auburn and Syracuse Railroad à Auburn. Un an plus tard, en 1843, Fargo était agent résident à Buffalo, New York. [2] Il a quitté l'Auburn and Syracuse Railroad et a rejoint Livingston, Wells & Co., en tant que messager. [5]

Société American Express Modifier

Le 1er avril 1845, avec Henry Wells et Daniel Dunning, Fargo organisa le Western Express qui allait de Buffalo à Cincinnati, St. Louis, Chicago et des points intermédiaires, sous le nom de Wells & Co. À cette époque, il n'y avait pas d'installations ferroviaires à l'ouest de Buffalo, et Fargo, qui était en charge de l'entreprise, utilisait des bateaux à vapeur et des wagons. [5]

En 1845, Daniel Dunning se retire de l'entreprise et en 1846, Henry Wells cède sa participation dans cette entreprise à William A. Livingston, qui devient l'associé de Fargo dans Livingston, Fargo & Company. [7] En 1850, trois sociétés express concurrentes : Wells & Company (Henri Wells), Livingston, Fargo & Company (Fargo et William A. Livingston), et Wells, Butterfield & Company, le successeur plus tôt en 1850 de Butterfield, Wasson & Company (John Warren Butterfield), [8] ont été consolidés et sont devenus l'American Express Company, avec Wells comme président et Fargo comme secrétaire. [2]

En 1866, lors de la démission d'Henry Wells et de la fusion d'American Express avec la Merchants Union Express Company, Fargo est élu président de l'American Express Company. Il a été président de la société jusqu'à sa mort en 1881, date à laquelle son frère, J. C. Fargo, a assumé la présidence, occupant le poste jusqu'en 1914. [5]

Wells Fargo & Company Modifier

En 1852, Henry Wells et Fargo ont créé Wells Fargo & Co. lorsque Butterfield (et d'autres directeurs d'American Express) s'est opposé à l'extension de ses opérations à la Californie. L'original Wells Fargo & Co. a été créé pour faciliter un commerce express entre New York et San Francisco via l'isthme de Panama et sur la côte Pacifique. [2] La nouvelle société offrait des services bancaires, qui comprenaient l'achat d'or et la vente de traites bancaires papier, et des services express, qui comprenaient la livraison rapide d'or et de tout autre objet de valeur. [9] La société a ouvert ses portes dans la ville de San Francisco, la ruée vers l'or, et bientôt les agents de la société ont ouvert des bureaux dans les autres nouvelles villes et camps miniers de l'Ouest. [9]

En 1861, la Wells Fargo & Company acheta et réorganisa l'Overland Mail Co., qui avait été formée en 1857 pour transporter le courrier des États-Unis, et dont Fargo avait été l'un des premiers promoteurs. [2] [9]

Autre Modifier

Fargo a été administrateur et vice-président de la New York Central Railroad Company, administrateur et actionnaire de la Northern Pacific Railway, administrateur de la Buffalo, New York and Philadelphia Railroad Company et actionnaire de la Buffalo Coal Company et de la McKean and Compagnie de chemin de fer de Buffalo. [7] Il était aussi un actionnaire dans plusieurs grands établissements de fabrication à Buffalo. [5]

En 1861, il a été élu maire de Buffalo, servant de 1862 à 1866, puisqu'il a été élu pour un deuxième mandat en 1863. [7] Pendant son mandat en tant que maire, l'émeute de Buffalo de 1862 a eu lieu. Fargo était un démocrate de longue date et s'est opposé à la sécession. Il a soutenu l'Union pendant la guerre civile en payant une partie du salaire de ses employés qui ont été enrôlés. [dix]

En janvier 1840, Fargo épousa Anna H. Williams (1820-1890), fille de Nathan Williams, l'un des propriétaires de Pompey, avec qui il eut huit enfants : [7]

  • Georgia Fargo (1841-1892), décédée célibataire
  • Alma Cornelia Fargo (1842-1842), décédée jeune
  • Sarah Irène Fargo (1843-1854)
  • William George Fargo, Jr. (1845-1872), qui a épousé Minerva Elizabeth Prendergast (1848-1873) [11]
  • Hannah Sophia Fargo (1847-1851), décédée jeune
  • Mary Louise Fargo (1851-1852), décédée jeune
  • Helen Lacy Fargo (1857-1886), qui a épousé Herbert G. Squiers (1859-1911), un diplomate qui a été ministre à Cuba (1902-1905) et au Panama (1906-1909)
  • Edwin Morgan Fargo (1861-1865), décédé jeune

En 1868, alors qu'il avait 50 ans, Fargo a acheté 5,5 acres (2,2 ha) du côté ouest de Buffalo et entre 1868-1872, il a construit le Fargo Mansion à Jersey et Fargo Streets, qui était le plus grand manoir de Buffalo. La maison a été achevée en 1872 pour un coût de 600 000 $ (équivalent à 12 962 000 $ en 2020). Un autre 100 000 $ (équivalent à 2 160 000 $ en 2020) a été dépensé pour meubler et décorer le manoir de 22 170 pieds carrés (2 060 m 2 ). [3] Michael Rizzo, un historien de Buffalo, a écrit : [1]

le «manoir privé le plus élaboré et le plus coûteux de l'État», à l'extérieur de la ville de New York. La maison a pris deux pâtés de maisons, de Pennsylvania Avenue, West Avenue, Jersey Street et Fargo Avenue. Il y avait une tour centrale de cinq étages. À sa demande, il contenait du bois de tous les États de l'Union. C'était la première maison de la ville à contenir un ascenseur, et on disait qu'elle avait des poignées de porte en or."

Il décède le 3 août 1881 après avoir lutté plusieurs mois contre une maladie. [7] Après ses funérailles le 7 août 1881, [12] il a été enterré au Cimetière Forest Lawn. Au moment de sa mort, seuls deux de ses enfants vivaient, Georgia et Helen Fargo. Le frère de William, J.C. Fargo, lui a succédé à la présidence d'American Express après sa mort.

L'épouse de Fargo, Anna, est décédée en 1890 et leurs deux enfants survivants vivaient ailleurs, de sorte que le manoir Fargo est resté vacant pendant 10 ans. Il a été jugé trop coûteux à entretenir et sans acheteur, le manoir a été démoli et le bloc découpé en lots résidentiels en 1901. Le manoir et les terrains du domaine n'avaient que 30 ans. [3]

Fargo Avenue à Buffalo le Fargo Quadrangle à l'Université de Buffalo [13] et Fargo, Dakota du Nord sont nommés d'après lui.


Henry Wells

Nos rédacteurs examineront ce que vous avez soumis et détermineront s'il faut réviser l'article.

Henry Wells, (né le 12 décembre 1805 à Thetford, Vermont, États-Unis - décédé le 10 décembre 1878 à Glasgow, Écosse), homme d'affaires américain pionnier qui fut l'un des fondateurs de l'American Express Company et de la Wells Fargo & Company.

Le père de Wells, le révérend Shipley Wells, était un prédicateur et sa mère a mené une vie itinérante pendant 20 ans. En 1814, la famille s'installa définitivement à Seneca Falls au milieu des lacs glaciaires, des bouleversements religieux et du bouillonnement social du nord de l'État de New York.

Henry Wells était un homme dominant, mesurant plus de 1,8 mètre (6 pieds) de haut et les épaules larges. Il était sympathique mais à contre-courant. Apprenti chez un cordonnier, il regarda au-delà de ce métier et, vers 1824, il commença à ouvrir une série d'écoles pour soigner le bégaiement, une affliction dont il souffrait lui aussi. Alors qu'il voyageait à travers New York, Pennsylvanie et Ohio pour enseigner, il discerna des lignes de transport de fret. En 1836, il était transitaire d'Albany à Buffalo sur le canal Érié, envoyant ensuite ses cargaisons par voie terrestre vers les rivières Ohio et Mississippi. Ce faisant, Wells impressionna Daniel Drew, propriétaire des bateaux à vapeur de la rivière Hudson, Erastus Corning, créateur du New York Central Railroad et Ezra Cornell, le plus grand actionnaire de la Western Union Telegraph Company.

Les tumultueuses années 1840 ont apporté des opportunités adaptées aux talents de Wells. Quand prés. L'hostilité de longue date d'Andrew Jackson envers la Banque des États-Unis a contribué à éliminer cette institution et son système de compensation de chèques en 1841, ce qui a entraîné le chaos et des taux élevés. La même année, Wells est allé travailler pour William F. Harnden, fondateur en 1839 de la première société express qu'il a servie en tant qu'agent de Harnden à Albany, New York. La nouvelle opération a facilité les collectes et transféré les billets de banque tout en atténuant bon nombre des inconvénients des transactions financières au milieu du XIXe siècle. Lorsque Harnden s'est ensuite tourné vers l'Europe pour développer son activité, Wells a regardé vers l'ouest.

Au cours des 10 années suivantes, Wells exploita plusieurs petites sociétés de transport express le long de la route d'Albany à Buffalo, New York. William G. Fargo avait rejoint Wells en tant que messager en 1842 et en tant qu'associé en 1845. Indépendamment des conditions difficiles et désagréables sur les routes, les voies ferrées et les lacs, Wells a déclaré : « C'était le devoir de l'Express de partir. » Il avait « une règle commerciale très puissante », résumée en un mot : que ses employés traiteraient avec les clients – tous les clients, sans distinction de race, de croyance ou de condition – avec « courtoisie ».

Au cours des années 1840, le service postal du gouvernement fédéral était profondément lié à la distance, avec des tarifs variant de 6 cents à 25 cents. Wells et d'autres expressistes du nord-est ont livré des lettres pour 5 cents, forçant le gouvernement à réduire les tarifs à un uniforme de 5 cents. En 1845, Wells a rejoint l'ancien conducteur de diligence John Butterfield et d'autres pour construire un télégraphe de Buffalo à New York après que les capitalistes de Boston et de New York n'ont vu aucun besoin de la vitesse de l'électricité. Le 7 novembre, le segment de 48,3 km de Wells entre Buffalo et la ville de Lockport sur le canal Érié est devenu le télégraphe commercial pionnier.

L'entreprise suivante de Wells fut l'American Express Company, fondée le 18 mars 1850. Après que le conseil d'administration d'American Express eut opposé son veto à l'expansion de l'entreprise en Californie, Wells et d'autres investisseurs fondèrent la Wells, Fargo & Company pour gérer les activités bancaires et express. par la ruée vers l'or en Californie.

Les années de la guerre de Sécession ont rapporté d'énormes bénéfices à American Express et à Wells Fargo, mais une santé déclinante à Wells. Après sa retraite du conseil d'administration de Wells Fargo en 1867 et d'American Express en 1868, Wells s'est tourné vers le « rêve de [sa] vie » : l'enseignement supérieur pour les femmes. Avec l'aide de bienfaiteurs, un terrain près de son domicile à Aurora, New York, a été transformé en Wells Seminary (plus tard Wells College) pour femmes (maintenant étudiante). Au cours de ses dernières années, Wells a voyagé pour sa santé et s'est finalement installé à Glasgow, en Écosse, où il est décédé en 1878.


29 septembre 2016

Un peu plus d'une semaine après avoir été confronté à des questions épineuses devant un panel du Sénat, Stumpf est retourné à Capitol Hill, où il a reçu des coups de fouet verbaux et d'autres appels à démissionner de la part des membres du House Financial Services Committee à la suite du scandale.

L'audience a duré plus de quatre heures brutales, les républicains et les démocrates fustigeant Stumpf.

Le président du comité, Jeb Hensarling, R-Texas, a ouvert en déclarant : « La fraude est une fraude. Le vol est un vol. Et ce qui s'est passé à Wells Fargo au cours de nombreuses années ne peut être décrit autrement.


Le début d'une industrie

En 1841, William Harnden, le premier express du pays, a embauché Wells pour trouver une solution aux personnes ayant besoin d'un service de livraison entre New York et Albany, New York. À l'époque, de nombreuses personnes préféraient engager un coursier au lieu d'envoyer des lettres par le service postal américain lorsque les choses devaient arriver rapidement. Pour les personnes qui ne pouvaient pas se permettre cette option, ils remettaient leurs précieux colis et lettres aux conducteurs de diligences, aux conducteurs de chemin de fer ou à l'équipage des bateaux à vapeur et espéraient le meilleur. Des messageries express dédiées comme Wells offraient une alternative abordable et sécurisée en agissant en tant que coursier rémunéré pour plusieurs clients.

Quais près de Maiden Lane à New York en 1828. Avant les sociétés de transport express, les gens se rassemblaient près du quai pour trouver un ami prêt à faire une livraison. Crédit photo : avec l'aimable autorisation du Metropolitan Museum of Art

Après avoir travaillé avec ses clients et pris connaissance de leurs besoins commerciaux, Wells a déclaré à Harnden qu'il y avait une demande pour étendre les services à l'ouest de Buffalo, New York Chicago et St. Louis. Harnden a répondu, avec peu de prévoyance : « Si vous choisissez de faire fonctionner un Express vers les montagnes Rocheuses, vous feriez mieux de le faire pour votre propre compte, je choisis de faire fonctionner un Express là où il y a des affaires. » Wells a quitté l'entreprise de Harnden pour créer sa propre entreprise.

À cette époque, voyager entre Albany et Buffalo nécessitait de voyager sur plusieurs lignes de train et de scène pendant trois jours et quatre nuits. Pendant 18 mois, Wells a passé 18 jours sur 21 sur la route avec un sac de tapis rempli d'argent et d'objets de valeur et une malle remplie de colis étranges de toutes sortes.

Une diligence quittant Buffalo, New York, en 1841. Henry Wells a emmené la diligence à Buffalo pour livrer des colis et de l'argent aux clients au début des années 1840. Crédit photo : Livre d'images de l'ancien Buffalo, Frank H. Severance, 1912

L'un de ses plus beaux souvenirs au début de son entreprise a été lorsqu'il a livré avec succès des huîtres fraîches à Buffalo. Comme Wells l'a décrit plus tard, les résidents se sont rassemblés autour de lui alors que sa livraison "créait presque autant d'excitation que la locomotive lors de son premier voyage à travers le pays".

Il se souvenait également des banquiers et des commerçants qui lui faisaient confiance pour livrer leurs paiements. Pour la première fois, des "parties inconnues même les unes des autres sauf par leur nom" pouvaient faire des affaires sur de grandes distances parce qu'elles faisaient confiance à Wells pour transporter leur argent "sans risque et à très faible coût".


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Wells Fargo : ce qu'il faudra pour nettoyer le gâchis

Une série de scandales a déclenché une crise de confiance en Wells Fargo, la troisième banque du pays dont les racines remontent à l'ère de la ruée vers l'or lorsqu'elle fournissait des services financiers aux mineurs du Far West. Les scandales les plus récents - qui comprenaient la falsification et l'accès sans autorisation à plus de 2,1 millions de comptes de dépôt et de carte de crédit - ont conduit à l'une des plus grandes taches sur la réputation de la banque en 165 ans d'histoire.

L'automne dernier, Wells Fargo a accepté de payer 185 millions de dollars aux régulateurs pour régler les accusations de manipulation et de création de faux comptes dans sa division Community Banking. Il a licencié 5 300 employés impliqués, ainsi que le PDG et d'autres cadres. Fin juillet, la banque a admis avoir souscrit une assurance automobile pour le compte de 570 000 clients de prêt automobile sans leur en dire plus, ce qui a entraîné des paiements plus élevés et des reprises de possession de véhicules. Son plan visant à rendre les clients entiers coûterait 80 millions de dollars, plus les amendes.

Les retombées continuent. La semaine dernière, Wells Fargo a révélé dans un dossier de la Securities and Exchange Commission qu'il élargissait son enquête sur ces comptes falsifiés et manipulés et a averti qu'il pourrait y avoir une "augmentation significative" du nombre de comptes compromis. Également la semaine dernière, il a accepté de payer 108 millions de dollars au gouvernement pour régler une poursuite en 2006 alléguant qu'il avait surfacturé les anciens combattants pour le refinancement de prêts. Cette semaine, la banque fait face à de nouvelles accusations selon lesquelles elle n'a pas remboursé les primes d'assurance lorsque les consommateurs ont remboursé leurs prêts automobiles par anticipation, selon Le New York Times. De multiples poursuites ont été déposées.

"Il s'agit d'un ensemble de violations très graves qui remet en question le fait que Wells soit en fait trop gros pour bien gérer", déclare Peter Conti-Brown, professeur d'études juridiques et d'éthique des affaires à Wharton. « Le problème est soit une fraude pure et simple des plus hauts niveaux, soit une accusation générale contre le système de gouvernance de Wells Fargo.… L'idée que la direction de Wells a initialement avancé — qu'il ne s'agissait que de quelques pommes pourries — ne correspond plus . "

La banque a déclaré que ces scandales pourraient coûter à l'entreprise 3,3 milliards de dollars de plus que prévu, selon un dossier de la SEC. Wells Fargo peut se permettre de payer : il a déclaré un chiffre d'affaires net de 88,27 milliards de dollars en 2016 et un revenu net de 20,4 milliards de dollars ou 3,99 dollars par action, avec près de 2 000 milliards de dollars d'actifs. Mais les dégâts vont au-delà des finances.

« L'amende n'est pas le véritable dommage causé à l'entreprise », déclare Wayne Guay, professeur de comptabilité à Wharton. «Le dommage causé à l'entreprise est la publicité [négative] qu'elle a reçue au cours des derniers mois : le PDG a été licencié, plusieurs cadres ont été licenciés, plusieurs cadres ont dû rembourser des millions de dollars en compensation. Il y a eu une refonte sérieuse de l'organisation et il y a probablement eu une certaine bonne volonté qui a été sérieusement endommagée en ce qui concerne les clients et les actionnaires. »

En effet, l'étendue des actes répréhensibles est troublante : rien que dans la débâcle des faux comptes, des milliers d'employés se sont livrés à des activités inappropriées qui ont affecté des millions de comptes. «Cette infraction est clairement assez flagrante. We have not seen similar things in similarly large banks in the U.S. yet,” says Wharton finance professor Itay Goldstein. “Maybe this is just the first one to be revealed and others will follow. We can only wait and see. It definitely seems like there is a serious problem in Wells Fargo and they need to be working hard to fix it.”

Since the scandals emerged, the market has been punishing the bank. “Before the crisis, Wells was the most valuable bank in the world,” says Wharton finance professor Richard Herring. “Since then, its price-to-book value ratio has fallen by 31%. Moreover, Wells has been losing market share to other banks not tainted by this scandal.” In February, the number of checking accounts opened at Wells Fargo fell by 43% from a year ago while credit card applications declined by 55%, the bank reported.

Herring adds that Wells Fargo’s board was reelected in the spring by the “thinnest margin in recent history. Indeed, if the board had not gained the support of Warren Buffett, the single largest shareholder in Wells Fargo, many members of the board would not have been reelected.” Shareholders are right to be concerned about the board’s failure of oversight. “No bank wants to be caught up in this kind of scandal,” he says. “It undermines confidence, which is the most important asset of a bank.”

A ‘Controlling’ Executive

Founded in 1852 as Wells Fargo and Company, the firm provided financial services by steamship, stagecoach, Pony Express, railroad and telegraph. It served pioneer miners, merchants and ranchers in the West — buying and selling gold, offering money orders, traveler checks, fund transfers and others. Wells Fargo’s legendary stagecoaches, which remain part of its logo, at one point traversed 2,500 miles from California to Nebraska and Arizona to Idaho. By sticking to its roots in the West, it survived the Great Depression and two World Wars. The bank focused on consumer banking, auto and home loans as well as small business lending and did not get into complex securities.

“It is a very serious set of violations that calls into question whether Wells is in fact too big to manage well.” –Peter Conti-Brown

Since 1960, Wells has embarked on a merger and acquisition spree that enabled it to expand beyond the San Francisco area. Among its biggest deals were the $11.6 billion takeover of First Interstate Bancorp in 1995, the $31.7 billion merger with Norwest and the $15.1 billion acquisition of Wachovia in 2008, which gave Wells Fargo a major presence coast-to-coast. The purchase of Wachovia gave Wells Fargo an investment banking business but also brought headaches. In 2010, Wells Fargo agreed to make loan modifications worth $2 billion to California homeowners who took out adjustable rate mortgages from Wachovia and World Savings but could not afford payments once interest rates reset. Wachovia bought World Savings prior to its sale to Wells Fargo.

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Today, Wells operates more than 8,500 locations and boasts an ATM network of 13,000 with offices in 42 countries and territories. It employs 271,000 people full time and serves one in three U.S. households, according to an August 4 SEC filing. Wells is also one of the most diverse U.S. banks: Nine of the 15 directors on its board are women or minorities. And until now, it had enjoyed a relatively solid reputation. “Given the very surprising scandal from a team that was held in the highest regard and trust, we believe that providing more disclosures beyond very high level metrics is one of the changes that will give more confidence,” states a recent JPMorgan Chase analyst’s note.

So what really happened at Wells Fargo? Thus far, the most detailed explanation comes from the bank itself — on the biggest scandal of falsifying accounts. It hired a law firm to conduct a probe and the results were published in a report in April. The board has expanded the scope of the investigation and the review is expected to be completed in the third quarter.

According to the April report, a confluence of factors caused the wrongdoing. Wells has a culture of independence: Its internal mantra to division heads is to “run it like you own it.” The decentralized set-up ensured that control resided in the hands of division chiefs, who presumably knew what their market needed because they were closest to them. But it also became a weakness because autonomy led to wrongdoing — with poor oversight from the corporate office until it was too late.

In the fake accounts debacle, wrongdoing occurred in the Community Banking division, where employees were given tough sales goals to meet. Some low-level managers also encouraged workers to create bogus accounts, the report said. Employees were afraid they would get fired if they missed their targets, even though senior managers privately believed only 50% of the regions could meet them. Some managers would call employees several times a day to check on their sales.

The head of the Community Banking division was Carrie Tolstedt, whom the bank described as a “controlling manager who was not open to criticism” and “notoriously resistant to outside intervention and oversight.” But she had the ear of CEO John Stumpf because her unit drove at least half of bank revenue.

Stumpf was a champion of decentralization and cross-selling of additional products to existing customers. Indeed, Wells Fargo was known for its above-average ability to cross-sell products and services. Ironically, this prowess turned out to be its undoing when combined with an aggressive sales culture. “They were the envy of the banking industry for their ability to cross-sell products to their customers,” Herring says. “It would have been productive for the board to inquire why they were so successful at cross-selling, but I suspect this got little to no board attention because it was assumed to be a strength based on the Wells culture.”

“No bank wants to be caught up in this kind of scandal. It undermines confidence, which is the most important asset of a bank.” –Richard Herring

As for Stumpf, the bank said he didn’t move quickly or far enough to change errant sales practices, which first came to light as far back as 2002. Instead, these practices were seen as “tolerable,” “minor infractions” and “victimless crimes” that were handled by increased training, stepped up detection of wrongdoing and firing of offenders. But he didn’t make systemic changes.

Stumpf “failed to appreciate the seriousness of the problem and the substantial reputational risk to Wells Fargo,” the report said. The board pointed out that it first noticed these sales practices as a “noteworthy risk” in 2014, the year after a Los Angeles Times expose. In 2015, the city of Los Angeles sued the bank. Federal probes followed that led to a settlement in September 2016.

Wells Fargo fired Stumpf (Morningstar’s 2015 CEO of the Year) and Tolstedt, plus other senior executives. It has taken back $41 million in unvested equity awards from Stumpf and $19 million from Tolstedt, and canceled their bonuses. Wells Fargo also took away Tolstedt’s $47 million in outstanding stock options and Stumpf’s $28 million in incentive compensation. However, both still leave the bank with tens of millions.

As for the auto loan insurance debacle, if the fees led to more revenue for the bank and perhaps bonuses to officers, then they “blunt the initiative to verify that the client is not already insured elsewhere,” says Krishna Ramaswamy, Wharton professor of finance. Further, when bank officers know the processes, rules and products better than the customer, it leads to the possibility of abuse because the client doesn’t know enough to challenge what they’re told, he adds.

Wells Fargo’s board also shares the blame. Abuses in the car loan division were known by the board in 2016 but they were disclosed only last month. “It wasn’t disclosed for over a year, only after it becomes apparent that lawsuits and Le New York Times (which broke the story) will reveal the details,” says Wharton accounting professor Daniel Taylor. “Back in September 2016, Wells just settled the fake accounts scandal, and management also had this issue on their hands.” If directors were aware of the issue in 2016 and did not disclose it, he says, directors may have breached their fiduciary duty to shareholders.

Jail Time for Executives?

To the public, it might seem that Stumpf and other implicated executives got off easy despite the scope of the wrongdoing. Would putting executives in prison curtail bad behavior? “Undoubtedly, it would,” Herring says. “Unfortunately, decision-making within banks is often so complex that it is difficult to identify the specific individual who should be held accountable.” Adds Guay: “Getting the CEO fired is one thing finding them criminally responsible for that crime is another issue entirely. In the Wells Fargo case, you would have to show basically beyond reasonable doubt that the CEO was aware of what was going on.”

If prosecutors go after a CEO, he or she will hire the best lawyers to fight a case in court that could drag on for years, says Guay, who is an expert witness on corporate governance and executive compensation cases. And in the end, prosecutors might not even win. That’s why the government prefers to settle quickly with companies caught in improper activities — and companies usually also pay without admitting wrongdoing. To admit guilt is dangerous for companies because it opens the door to potential other litigation down the road.

“It’s not as sensational as putting people in jail and fining companies, but it’s a lot more effective.” –Wayne Guay

“For non-lawyers among us, this is a frustrating outcome,” Herring says. “The costs of pursuing a prosecution are so heavy and, given uncertainty about rulings by judges and juries, the expedient course of action is to reach an agreement in which the corporation does not admit having violated the rule but, nonetheless, pays a substantial penalty or restitution. The public sees through this convention and so it does not protect the bank’s reputation, but it certainly does leave the public with the impression that justice has not been served.”

At least, oversight of financial firms has intensified. Herring says all major institutions must now show three lines of defense: those actions responsible for ensuring compliance with rules and policies at the line of business and those responsible for independent risk management oversight, as well as creating an independent internal audit function to monitor the effectiveness of the first two lines of defense. “These three lines of defense are monitored carefully by the bank regulatory and supervisory authorities.… The hope is this heightened oversight within banks and by regulators will deter this kind of bad behavior.”

Taylor says that the frequency of corporate scandals shows the need for stronger consumer protections. “There have been recent calls for relaxing consumer protections and defunding consumer protection agencies,” he says. “It’s pretty clear, without getting into specific protections, that there is a need for consumer protection agencies.… Without those protections, there will be significant customer abuses.”

Taylor says the banking industry has been consolidating and getting less competitive, further opening the door to consumer abuses. He also notes that fines should be higher because repeat offenses imply the penalties are not a sufficient deterrent. If a company repeats offenses in the same area, it suggests that there is a clear corporate culture problem. “If the problem is systemic, then a CEO resignation isn’t going to change the culture, especially if the replacement is internal,” Taylor says.

A Better Way

Guay sees a better solution: “If we’re going to try to think about how to prevent these kinds of things from happening in the future, to my mind that’s the place to focus (executive compensation and corporate governance structures). Relying on regulators, relying on the court system, those things might have some marginal benefit, but making sure the board of directors has the right internal controls, the right risk management and corporate governance in place, that’s going to be the single biggest, most important thing we can do to make sure that these things don’t happen.… It’s not as sensational as putting people in jail and fining companies, but it’s a lot more effective.”

“It definitely seems like there is a serious problem in Wells Fargo and they need to be working hard to fix it.” –Itay Goldstein

The board’s main tools are structuring and setting compensation for senior executives and firing managers who don’t live up to board expectations, Herring says. Executives then are responsible for setting up incentive systems and oversight to ensure that employees are acting in the best interest of the bank. While this system of governance can break down at different points, “it is generally quite resilient and adaptive in responding to errors.”

Boards are quite effective in dealing with problems once they are identified, and business units that suffer losses receive heavy scrutiny, Herring says. “A more insidious problem is that boards seldom focus on areas that are quite profitable, but they should. The only way the bank can be more profitable in one line of business consistently is if it really has some advantage that no other competitor can gain, has had an incredible string of luck or is doing something unethical or implausible.”

Wells Fargo’s board is trying to right the ship. It named COO Tim Sloan to the CEO job and replaced two directors. The bank’s 15-member board now has 14 independent directors and one insider, Sloan. The roles of CEO and chairman have been separated, and by-laws have been changed to make sure the chairman is an independent director. Wells Fargo also ended the sales program at the Community Banking division — linking incentive compensation to customer service instead of sales. It is centralizing the control functions and has created a new Office of Ethics, Oversight and Integrity. Also, whenever a new account is opened, the customer gets an email notification. Credit card applications also will need documented consent, the bank said.

Will these measures work? Time will tell but at least Wells Fargo is taking the right steps to clean up the mess. “The board of directors is making a very conscious decision to try to put better internal controls in place,” Guay says. “And that’s where you would expect these things to get started — the board of directors.” When unsavory activities happen in a company, people get fired or replaced and an internal probe ensues. “The board of directors have to pick up the pieces and move forward.”


Henry Wells

Henry Wells was born in 1805 in Thetford, Vermont, the son of Dorothea "Dorothy" (Randall) and Shipley Wells, a Presbyterian minister at what is now the First Presbyterian Church of Seneca Falls, New York who moved his family to central New York State in the westward migration of Yankees out of New England. [2] He was a member of the seventh generation of his family in America. His original ancestor was an English immigrant Thomas Welles (1590–1659), who arrived in Massachusetts in 1635 and was the only man in Connecticut's history to hold all four top offices: governor, deputy governor, treasurer, and secretary. In this capacity, he transcribed the Fundamental Orders into the official colony records on 14 January 1638, OS, (24 January 1639, NS). [3]

As a child, Henry worked on a farm and attended school in Fayette. In 1822, he was apprenticed to Jessup & Palmer, tanners and shoemakers at Palmyra, New York.

In 1836, Wells became a freight agent on the Erie Canal [4] and soon started his own business. Later he worked for Harnden's Express in Albany. When Wells suggested that service could be expanded west of Buffalo, New York, William F. Harnden urged Wells to go into business on his own account. [5] In 1841, the firm of Pomeroy & Company was formed by George E. Pomeroy, Henry Wells and Crawford Livingston. In the express business they competed with the United States Post Office by carrying mail at less than the government rate. [6] Popular support, roused by the example of the penny post in England, was on the side of the expressmen, and the government was compelled to reduce its rates in 1845 [7] and again in 1851. [8]

Pomeroy & Company was succeeded in 1844 by Livingston, Wells & Company, composed of Crawford Livingston, Henry Wells, William Fargo and Thaddeus Pomeroy. [8] On April 1, 1845, Wells & Company's Western Express – generally known simply as Western Express because it was the first such company west of Buffalo – was established by Wells, Fargo and Daniel Dunning. [6] Service was offered at first as far as Detroit, rapidly expanding to Chicago, St. Louis, and Cincinnati. [7] [9]

In 1846, Wells sold his interest in Western Express to William Livingston, whereupon the firm became Livingston, Fargo & Company. Wells then went to New York City to work for Livingston, Wells & Company, concentrating on the promising transatlantic express business. When Crawford Livingston died in 1847, another of his brothers entered the firm, which became Wells & Company. (However, Livingston, Wells & Company continued to operate under that firm name in England, France and Germany.) [10]

American Express and Wells Fargo Edit

Early in 1850, Wells formed Wells, Butterfield & Company with John Butterfield as the successor of Butterfield & Wasson. The same year the American Express Company was formed as a consolidation of Wells & Company Livingston, Fargo & Company and Wells, Butterfield & Company. Wells was president of American Express from 1850 to 1868. [4] About the time the company was formed, he relocated in Aurora, New York, which remained his home for the rest of his life. [7] There he built a grand residence, called Glen Park. It was designed by noted architect A.J. Davis, with grounds by Andrew Jackson Downing, another notable architect. The property later became part of Wells College, which Wells founded. [4]

When John Butterfield and other directors of American Express objected to extending the company's service to California, Wells organized Wells, Fargo & Company on March 18, 1852, to undertake the venture. Edwin B. Morgan of Aurora was the company's first president, and Wells, William Fargo, Johnston Livingston and James McKay were on the boards of both Wells Fargo and American Express. [11]

In September 1853, Wells Fargo & Company acquired Livingston, Wells & Company, which had been its express and banking correspondent in England, France and Germany. By the spring of 1854, some of the directors of Wells Fargo had become convinced that the purchase had been brought about through unspecified misrepresentations by Wells, Johnston Livingston, William N. Babbitt and S. De Witt Bloodgood. Wells and his associates made good any losses to Wells Fargo, and Livingston, Wells & Company wound up its affairs when its Paris office was closed in October 1856. [12]

Wells was president in 1855 of the New Granada Canal & Steam Navigation Company. [13] In Aurora he was president of the First National Bank of Aurora and in 1867 also the first president of the Cayuga Lake Railroad. [9]

Later life Edit

Wells retired from the board of Wells Fargo in 1867. He also retired as president of American Express in 1868 when it was merged with the Merchants Union Express Company under the presidency of William Fargo. Also in 1868, Wells founded Wells College in Aurora with an endowment to make it one of the first women's colleges in the United States. [7] [14]

One of Wells' last ventures was the Arizona & New Mexico Express Company, of which he was president in 1876. [15]

On September 5, 1827, Wells married Sarah Caroline Daggett (1803–1859), the daughter of Levi Daggett (1768–1835) and a descendant of the Doggett colonial settlers. They had four children: [16]

  • Charles Wells
  • Mary Elizabeth Wells (1830–1884), who married James H. Welles (1819–1873)
  • Oscar A. Wells (1833–1909) [17]
  • Edward Wells

After his first wife's death on October 13, 1859 in Albany, New York, he married Mary Prentice of Boston in 1861. [4]

Wells died in Glasgow, Scotland, on December 10, 1878, two days short of his 73rd birthday. [14] He was brought home for burial in Aurora and was buried at Oak Glen Cemetery in Aurora. [7] [9] His body was transported back to the United States aboard the steam-ship Ethiopia. [18] His funeral was held at his home in Aurora. [19]


The bank traces its history to the Woolworth National Bank in San Francisco. Charles Crocker, who was one of The Big Four of the Central Pacific Railroad and who constructed America's First Transcontinental Railroad, acquired a controlling interest in Woolworth for his son William Henry Crocker. The bank was renamed Crocker Woolworth National Bank, later Crocker-Anglo Bank, Crocker-Citizens National Bank, then Crocker First National Bank and finally Crocker National Bank. It had many branches, mostly in the northern half of California. In 1963, Crocker-Anglo Bank later merged with Los Angeles' Citizens National Bank, to become Crocker-Citizens Bank. and later, Crocker Bank.

In the 1970s and early 1980s, Crocker cultivated a reputation for customer service and convenience, including expanded hours. As a part of its promotional campaign, the bank gave "Crocker" Spaniel plush toys to parents who opened an account in the early 1980s. It was also one of the first California banks to offer automated teller machine service. One early television commercial showed a young businessman confidently using the machine, while speaking to it as if it were a person. He was then followed by an elderly woman approaching it for the first time, and greeting it with a very uncertain "Hello."

Crocker National Bank was purchased by the British financial institution Midland Bank in 1981, but after a series of financial losses it was sold on to Wells Fargo Bank in 1986. Crocker's executive vice president and two-thirds of the top 70 executives lost their jobs because of the merger. [1]

A Carmichael, California branch of the bank was robbed by several members of the Symbionese Liberation Army on April 21, 1975. A 42-year-old woman named Myrna Opsahl was killed during the robbery when SLA member Emily Harris fired her shotgun.

In the early 1970s Crocker ran a series of television commercials produced by Hal Riney, featuring a commissioned song "We've Only Just Begun," written by Paul Williams and Roger Nichols. This was later re-recorded by The Carpenters and sold as a single: it became the duo's signature song. The ads showed three pivotal moments in a young couple's life: their wedding, a husband's first day at a new job, and the first home move for a family with a small boy. The commercials ended with the tag line "You've got a long way to go. We'd like to help you get there. The Crocker Bank."

As of January 2012 Wells maintains the Crocker name as a current federally registered trademark at its "Crocker Office Branch" at 1 Montgomery St. San Francisco, California in a wall display of the Crocker Bank history.

Scott Adams worked at Crocker during his first years in the business world. [2] It is said to have inspired the evil Bank of Ethel in Adams' Dilbert comic strip.

A Crocker Bank sign appears in the movie Death Wish 2 as Paul Kersey (Charles Bronson) is trying to get home from the Mental Hospital murder (1:23:27). Another sign appears in the Clint Eastwood movie Sudden Impact (47:02) as well as the film "Koyaanisqatsi" during "The Grid" sequence (48:55).