L'histoire

Tom Dunkin

Tom Dunkin


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Tom Dunkin est né à Los Angeles le 8 janvier 1925. Dunkin a rejoint les Marines américains en 1942 et a participé à l'invasion d'Okinawa. Après la Seconde Guerre mondiale, il est envoyé en Chine (1945-46). Il a également servi à la base aéronavale de Jacksonville (1946-47) avant de devenir chef d'escouade avec la deuxième division de marine (1947-48).

En 1952, Dunkin a obtenu un diplôme en journalisme de l'Université de Géorgie. Il a travaillé comme journaliste pour le Tampa Tribune (1952-54), Sentinelle d'Orlando (1952-55) et le Heures de Saint-Pétersbourg (1955-61). Dunkin a couvert la révolution menée par Fidel Castro à Cuba en tant que photo-journaliste. Il a également fait du travail indépendant à la radio et à la télévision à Cuba (WSUN-TV et WDAE). Il a également écrit pour le Soldat de fortune magazine et La Gaceta, un journal cubain imprimé à Tampa.

Dunkin était un ami proche de Tony Cuesta et d'autres personnalités importantes de la communauté anticastriste basée en Floride. Il était également associé à plusieurs membres de la Force de pénétration intercontinentale. Cela comprenait Gerry P. Hemming, Roy Hargraves, William Seymour, Steve Wilson, Howard K. Davis, Edwin Collins et Dennis Harber.

Dunkin devient rédacteur en chef du Démocrate du comté de Glades en 1961. Il prend un congé au début de 1963 afin de couvrir les activités de Commandos Liberty, une organisation dirigée par Tony Cuesta. Commandos Liberty a été impliqué dans le naufrage du navire marchand russe Bakou. Ses articles et photos de ces missions ont paru dans Magazine de la vie en avril 1963.

Après avoir quitté le Démocrate du comté de Glades en 1964, Dunkin a travaillé comme agent infiltré pour le Florida Legislative Investigations Committee. Plus tard cette année-là, il a rejoint le Journal d'Atlanta. Son travail comprenait la couverture des émeutes de Summerhill et de North Avenue en 1966 et les efforts visant à renverser le régime de François Duvalier en Haïti. Il a également rejoint l'équipe qui a établi une base en Haïti avec l'objectif à long terme de renverser le gouvernement de Fidel Castro à Cuba.

En 1967, Dunkin rejoint le Grand livre de Colomb. C'est en travaillant pour ce journal qu'il couvrit la cour martiale à Fort Benning de William Calley. Cela a été suivi d'un travail en tant que photojournaliste pour La Floride aujourd'hui (1972-74). Dunkin a ensuite été assistant de recherche, secrétaire et collaborateur d'écriture auprès du juge de la Cour suprême de Floride, Alto Adams. Ensemble, ils ont produit deux livres, The Fourth Quarter et The Law of the Land. En plus de travailler comme journaliste et photographe indépendant, Dunkin a travaillé comme juge de division à temps partiel et comme bénévole au service de police de Fort Pierce.

Tom Dunkin est décédé en 1994. Gordon Winslow a rappelé plus tard : « Un mois après sa mort (de Tom Dunkin) en 1994, nous avons eu accès à son domicile où il travaillait. Ses dossiers avaient été saccagés et la plupart couvraient deux à trois pouces sur le vivant Il y avait heureusement une dizaine de cartons de disques récupérables qui comprenaient environ 5 000 pochettes de négatifs, environ 300 cassettes, quelques bobines de films, de nombreuses diapositives et quelques photographies. La plupart des négatifs ont été réalisés pour des reportages locaux, mais beaucoup avaient également été emmenés dans la zone rebelle cubaine et plus tard dans les camps anticastristes du sud de la Floride. »

Le premier contact avec le groupe No Name Key a eu lieu en juillet ou août 1962, alors qu'un petit groupe campait sur le short sud du lac Okeechobee, près de Pahokee-Belle Glade.

Parmi les personnes présentes figuraient Howard K. Davis, identifié comme "leader automobile", Gerald Patrick Hemming, alias "Jerry Patrick", Joe Garman et Steve Wilson.

Le groupe a un peu peur de la publicité, mais en septembre, à la demande d'un ami de WFLA-TV Tampa, Don Starr, a tenté d'obtenir des images de leurs activités. Rencontré Davis et Patrick à Miami le samedi. Le 15 septembre, enfin, vers 2 heures du matin le dimanche 16 septembre, a obtenu l'approbation.

Deux wagons ont quitté Miami pour No Name Key, dont Davis, Patrick, Cuban connu uniquement sous le nom de Pino, entre autres. Au camp sur No Name Key, Steve Wilson était en charge. Parmi les autres Américains présents figuraient Ed Collins, Bill Seymour, le Canadien Bill Dempsey, un individu identifié comme finlandais et en situation douteuse auprès de l'Immigration, nommé Edmund Kolbe, également Roy Hargraves.

Nombre d'hommes transportés par bateau depuis No Name dimanche 16 septembre pour une manifestation qui a été filmée à Big Pine Key, près de No Name, par l'équipe de son de WFLA-TV, par moi-même avec un film allant à WTVT Tampa, plus des images fixes qui ont été utilisées dans l'histoire du Miami Herald le 20 septembre et dans le Glades County Democrat le 21 septembre 1962.

Article démocrate lu par un ami Larry Newman Jr., rédacteur en chef du Dayton (Ohio) Daily News, entraînant une demande de reportage avec de l'art frais, daté du 15 octobre.

Retour à Miami le samedi 20 octobre, ou éventuellement vendredi. En tout cas, après avoir bu de la bière au bar de l'hôtel Flagler, moment auquel Dennis Harber a rencontré pour la première fois, a accompagné Roy Hargraves au tribunal du tourisme de Flagler où il vivait avec une femme connue uniquement sous le nom de "Betty" qu'il aurait ensuite épousée.

L'arrivée à 2 heures du matin a provoqué la protestation de Betty, qui a demandé de manière plutôt profane à Hargraves de "sortir d'ici et d'emmener votre ami étrange avec vous". Plus tard, j'ai appris avec satisfaction qu'elle avait pensé que Harber était dehors à ma place.

Elle a protesté auprès de Hargraves qu'il perdait son temps avec une révolution. Il lui a dit qu'il avait trop de temps investi pour arrêter. Nous avons dormi dans ma voiture devant le siège de Patrick, Federico's Guest House, 220 NW 8th Ave.

Howard K. Davis vivait alors au 3350 NW 18th Terrace. Il a accompagné les deux voyages à No Name Key et a été signalé comme chef de groupe. (Davis, fait intéressant, figurait dans l'article de l'Associated Press Florida F56MH (on pense que c'était le 24 mars 1960, mais cela aurait pu être 1959) parmi les 29 personnes que le Miami News a répertoriées comme interdites de location d'avions sur ordre de la patrouille frontalière. Davis, et un autre Américain connu uniquement sous le nom de « Art », identifié plus tard sous le nom d'Arthur Gerteit, étaient des pilotes vérificateurs pour CBS-Rolando Masferrer « l'armée de l'air » d'invasion haïtienne en novembre 1966. Gerteit a ensuite été identifié dans une dépêche de United Press International de Tifton, Californie, au début 1967 (11 avril) où Cubain a été arrêté avec des bombes alors qu'il louait un avion, en tant que "leurre du FBI")

Lors du deuxième voyage à No Name au nom de Dayton Daily News, Harber a accompagné un groupe, qui comprenait des Cubains que je ne connaissais que par le nom de famille de Pino, qui avait également été présent à la première séance de tournage. Pino serait à la tête d'un groupe d'exilés appelé Armée chrétienne de libération anticommuniste (ECLA), et non cité par son nom à l'époque.

Harber était ivre au départ de Miami et a emporté avec lui une pinte de whisky, qu'il a demandé de lui rationner lentement. J'ai effectué cette tâche. Pino s'amusait beaucoup de Harber, qu'il appelait « el profesor ».

Harber était à l'époque commis de nuit pour l'hôtel Flagler, 637 West Flagler, et enseignait également l'anglais (aux étudiants cubains en exil) dans une école de langues voisine de l'hôtel.

Harber a été décrit par Patrick à l'époque comme ayant un cancer en phase terminale. À l'heure actuelle, selon le dernier rapport de Patrick, Harber purgeait une peine au Mexique pour meurtre, sans papiers pour moi.

Harber vivait dans un petit appartement derrière l'hôtel Flagler et le partageait occasionnellement avec divers Américains, dont Seymour, Collins et un jeune tchèque connu sous le nom de Karl Novak, que je ne me souviens pas avoir vu sur No Name.

J'ai d'abord appris que le Columbia Broadcasting System (CBS) allait filmer un documentaire sur une invasion planifiée de la République d'Haïti par des exilés cubains et haïtiens vers avril ou mai 1966. M. Andrew St. George, un pigiste L'écrivain que je connaissais depuis que nous faisions un reportage sur les activités de Fidel Castro depuis les collines de la province d'Oriente, à Cuba, en juillet 1958, a d'abord attiré mon attention sur cette opération. A cette époque, j'étais employé comme journaliste pour le Journal d'Atlanta.

Au cours de la même période (avril-mai 1966), j'ai assisté à une réunion chez un certain Mitchell Wer Bell à Powder Springs, en Géorgie, avec Andrew St. George et un M. Jay McMullen, que St. George m'a présenté. en tant que producteur de CBS. Lors de cette réunion, la discussion était de nature très générale et portait principalement sur la faisabilité d'entreprendre un documentaire filmé sur une tentative d'invasion d'Haïti. C'est également à ce moment que Jay McMullen m'a approché au sujet de ma future disponibilité pour un emploi sur ce projet en tant que caméraman et scénariste dans l'éventualité où l'opération aurait lieu. A ce stade, aucun plan concret n'a été discuté en ma présence. Le projet semblait se profiler. Wer Bell était évidemment contacté en raison de sa connaissance et de ses contacts à Cuba, en République dominicaine, en Haïti et en Amérique latine en général.

Ma prochaine implication directe dans le projet a eu lieu le 11 septembre 1966. Vers 7 heures du matin, j'ai reçu un appel téléphonique de St. George. Il m'a demandé de le rencontrer à l'aéroport d'Atlanta. A cette occasion, St. George était accompagné de Jay McMullen, d'un caméraman nommé James Wilson, et d'un technicien du son nommé Robert Funk. J'ai déduit de leur conversation qu'ils avaient filmé quelque chose à voir avec l'opération d'invasion dans la région du New Jersey. Tout l'équipage est resté à Atlanta environ deux ou trois jours.

C'est le dimanche 11 septembre 1966 que Jay McMullen m'a proposé un poste d'assistant général dans son équipe de production CBS. Mes tâches consistaient à faire le travail de caméra et de son et tout ce qui se présentait. J'ai été embauché à la pige par McMullen et il m'a dit que mon salaire serait de 150,00 $ par semaine plus les frais de nourriture, d'hébergement et de transport. McMullen n'avait pas à faire un travail de vente sur moi, j'étais impatient de faire partie de ce qui avait alors toutes les caractéristiques d'être un projet d'actualité de premier plan.

Le 12 septembre 1966, j'ai pris un congé de deux mois de la Journal d'Atlanta. Mes accords avec Jay McMullen étaient tous oraux, il n'y avait pas de contrat de travail écrit.

Les lundi et mardi 12 et 13 septembre 1966, accompagnés des membres d'équipage de CBS susmentionnés, nous avons tourné une séquence filmée d'armes chargées dans une voiture et sur un bateau. Cette séquence a été filmée au domicile de Mitchell Wer Bell à Powder Springs, en Géorgie, et la voiture, une Volvo, et le bateau appartenaient à Wer Bell. Les armes se composaient d'environ une douzaine de fusils de calibre Enfield 30 et d'environ une demi-douzaine de 38 Special deux canons superposés Roehm Derringer.

Cette séquence de film a été tournée par Wilson. Il y avait aussi du son si je me souviens bien, mais le visage de Wer Bell n'a jamais été photographié. La plupart des coups de feu consistaient en les mains de Wer Bell chargeant des fusils dans le coffre de la voiture et dans une boîte sur le bateau. Nous avons également filmé quelques scènes de la voiture de Wer Bell remorquant le bateau sur une autoroute à proximité de Powder Springs. Géorgie.

Immédiatement après avoir terminé le tournage de la séquence de chargement, Jay McMullen et son équipe sont partis pour Miami, me laissant avec la voiture, le bateau et Wer Bell. Je devais accompagner un chauffeur haïtien lors du voyage vers le sud jusqu'à Miami en remorquant soi-disant le bateau contenant les armes. Mon travail consistait à filmer la séquence du voyage, à enregistrer une interview avec le chauffeur haïtien pendant le voyage et également à enregistrer les informations et la météo de la radio dans la voiture pendant le voyage à des fins d'identification de l'heure et du lieu sur le son. Le seul problème était que St. George n'a pas fourni de chauffeur haïtien pour le voyage. L'interview du "conducteur haïtien" a eu lieu quelques jours plus tard, à Miami et a été simulée pour donner l'impression qu'elle a eu lieu pendant le transport réel de la voiture et du bateau de Powder Springs, en Géorgie, à Miami.

De janvier à août 1964, il a travaillé comme enquêteur infiltré auprès du Florida Legislative Investigations Committee. Les fonctions comprenaient le Comité d'infiltration pour l'action non violente, qui approchait de la Floride lors de la "Marche pour la paix" depuis Québec via Washington et se dirigeait vers Guantanamo, Cuba, pour protester contre la politique américaine concernant Cuba.

La mission était d'empêcher la Floride d'obtenir la notoriété que la Géorgie avait acquise pour les mauvais traitements infligés aux manifestants par les forces de l'ordre. Contacté le groupe à Americus, GA, et après la première rencontre, recommandé des procédures qui ont atteint l'objectif jusqu'à ce que le groupe s'emmêle avec des conques de Key West et des Cubains, mais pas de situations sérieuses.

Plus tard, il a enquêté sur divers groupes universitaires pacifistes, notamment des étudiants et des membres du corps professoral. Cela impliquait l'Université de Miami, l'Université de Floride et l'Université d'État de Floride. Un point d'intérêt majeur a été les efforts d'un membre du corps professoral de l'Université de Floride, pour abolir le ROTC.

Plus tard affecté aux émeutes à Saint-Augustin en juin-août 1964, dans le but de recueillir des renseignements pour aider à prévenir la violence. Pendant ce temps, j'ai recherché les progrès des efforts du National State's Rights Party pour obtenir suffisamment de signatures sur les pétitions pour permettre l'inclusion sur le bulletin de vote de Floride des candidats John Kasper et J.B. Stoner. Signalé au siège de Tallahassee cette possibilité pratiquement inexistante. Le directeur du personnel du comité, John Evans, a promulgué cette information au public via United Press et les progrès politiques du parti ont avorté en Floride. A également assisté et photographié un certain nombre de rassemblements du Ku Klux Klan dans la région de St. Augustine-Ocala et en a rendu compte au comité.

D'après ce que je comprends, le procès Clay Shaw pourrait avoir lieu au début du mois de mai.

J'espère être affecté à la couverture du procès pour le grand livre, comme je l'ai fait l'audience préliminaire il y a un an le mois dernier.

Je suis certain que la date du procès sera bien notée par le service de presse et j'y ferai confiance pour la notification de la date.

Ayant eu l'occasion de rencontrer certaines des personnes auxquelles votre enquête a montré de l'intérêt, je serais disposé à vous offrir toute l'aide que cette expérience passée pourrait éventuellement apporter.

Si vous avez des questions avec lesquelles vous pourriez penser que je pourrais être utile, je serai disponible pour vous, votre personnel ou vos représentants à tout moment.

JFK d'Oliver Stone semble avoir atteint le double objectif de gagner de l'argent et de stimuler l'activité politique, affirme l'un des réalisateurs du film.

Bien qu'il nie toute association effrayante, il sera intéressant de voir si la publication future de dossiers classifiés sur l'assassinat de Kennedy met en évidence une nouvelle implication de la communauté du renseignement, reconnaît Roy Hargraves, un homme avec des relations passées obscures.

Hargraves nie tout lien avec un "agent contractuel de la CIA", bien qu'il ait été impliqué dans la formation militaire d'exilés cubains en Floride et en Louisiane. L'auteur britannique Anthony Summers a accroché l'étiquette d'agent contractuel aux membres de l'International Penetration Force dans son livre Conspiracy.

Le livre de Summer sur l'assassinat de JFK cite un raid du FBI et la fermeture d'un site d'entraînement près du lac Ponchatrain plusieurs mois avant la mort de Kennedy comme un facteur possible contribuant à l'assassinat.

Hargraves rappelle qu'il y a beaucoup de questions sans réponse dans l'aspect de l'exil cubain de l'affaire Kennedy. Au début de l'enquête du procureur du district de la Nouvelle-Orléans, Jim Garrison, "Garrison nous a accusés d'avoir formé l'équipe de triangulation de trois tireurs d'élite présumés à No Name Key."

No Name Key était le principal site de formation en Floride pour les instructeurs bénévoles indépendants de l'IPF. "Nous avons témoigné devant Garrison et l'avons convaincu qu'il avait tort", se souvient Hargraves, "et nous sommes allés travailler pour lui pendant environ un mois" au début de l'enquête de Garrison à la fin de 1966 et au début de 1967.

Garrison's, dont les deux livres de non-fiction, A Heritage of Stone, et Sur la piste des assassins, étaient à la base du JFK de Stone, y déclarait que Kennedy « ordonnait la fin de la formation continue de la CIA des guérilleros anti-castristes dans les petites , des camps dispersés en Floride et au nord du lac Ponchatrain « ajoutèrent au désenchantement qui contribua à l'assassinat du président.

Un autre aspect intéressant de l'enquête de Garrison est que, selon Hargraves, un enquêteur cubain en exil engagé par Garrison « a arraché la moitié du budget » pour handicaper l'enquête. Bernardo de Torres, un vétéran de la Baie des Cochons, "travaillait pour la CIA", a déclaré Hargraves, lors de l'enquête de Garrison.

De Torres, qui a depuis disparu de ses anciens repaires de Miami, a également été consultant en sécurité auprès des forces de l'ordre locales et fédérales lors de la visite du président Kennedy à Miami après la libération par Fidel Castro des prisonniers de l'invasion de la baie des Cochons.

Un mois après sa mort (de Tom Dunkin) en 1994, nous avons eu accès à son domicile où il travaillait. La plupart des clichés ont été faits pour des reportages locaux, mais beaucoup avaient également été pris dans la zone rebelle cubaine et plus tard dans les camps anticastristes du sud de la Floride.


Tim Duncan

Timothée Théodore Duncan (né le 25 avril 1976) [1] est un ancien joueur et entraîneur de basket-ball américain. Surnommé "le grand fondamental", il est largement considéré comme le plus grand attaquant de tous les temps et l'un des plus grands joueurs de l'histoire de la NBA. [2] [3] [4] Il a passé toute sa carrière de joueur de 19 ans avec les Spurs de San Antonio.

  • 5 fois champion NBA (1999, 2003, 2005, 2007, 2014)
  • 3 × MVP des finales NBA (1999, 2003, 2005)
  • 2 × joueur le plus utile de la NBA (2002, 2003)
  • 15 × NBA All-Star (1998, 2000-2011, 2013, 2015) (2000)
  • 10 × Première équipe All-NBA (1998-2005, 2007, 2013)
  • 3 × deuxième équipe All-NBA (2006, 2008, 2009)
  • 2 × Troisième équipe All-NBA (2010, 2015)
  • 8 × NBA All-Defensive First Team (1999-2003, 2005, 2007, 2008)
  • 7× NBA All-Defensive Second Team (1998, 2004, 2006, 2009, 2010, 2013, 2015) (1998) (1998) (2015)
  • N°21 retiré par les San Antonio Spurs (2003) (2003)
  • Joueur collégial de l'année par consensus (1997)
  • 2 × Consensus première équipe All-American (1996, 1997) (1997) (1997)
  • 3 × joueur défensif de l'année NABC (1995-1997)
  • 2× Joueur de l'année de l'ACC (1996, 1997)
  • 3 × Première équipe All-ACC (1995-1997)
  • N ° 21 retiré par Wake Forest Demon Deacons
Basket-ball masculin
Représentation des États-Unis
jeux olympiques
2004 Athènes Équipe
Championnat des Amériques FIBA
1999 San Juan Équipe
2003 San Juan Équipe
Jeux de bonne volonté
1994 Saint-Pétersbourg Équipe
Universiade d'été
1995 Fukuoka Équipe

Duncan a commencé comme nageur en herbe et n'a commencé à jouer au basket-ball qu'en troisième année, lorsque l'ouragan Hugo a détruit la seule piscine de taille olympique disponible dans son pays natal de Sainte Croix, dans les îles Vierges américaines. Au lycée, il a joué au basket-ball pour l'Épiscopal de St. Dunstan. À l'université, Duncan a joué pour les Wake Forest Demon Deacons, et dans sa dernière année, il a reçu le John Wooden Award et a été nommé joueur de l'année Naismith College et joueur de l'année USBWA College.

Après avoir obtenu son diplôme universitaire, Duncan a été nommé recrue de l'année NBA après avoir été sélectionné par San Antonio avec le premier choix global lors du repêchage de la NBA en 1997. Il a principalement joué au poste d'attaquant de puissance et a également joué au centre tout au long de sa carrière. Il est cinq fois champion NBA, deux fois MVP NBA, trois fois MVP NBA Finals, 15 fois NBA All-Star, [5] et le seul joueur à être sélectionné à la fois pour le All-NBA et Équipes entièrement défensives pendant 13 saisons consécutives. [6]

En dehors du terrain, Duncan a créé la Fondation Tim Duncan pour sensibiliser à la santé et financer des programmes d'éducation et de sport pour les jeunes.


Le début

En 1916, William Rosenberg est né dans le Massachusetts de parents immigrés. Au milieu de la Grande Dépression, William a abandonné l'école en 8e année pour commencer à travailler. Il travaillait dans une entreprise de crème glacée, d'abord comme chauffeur de camion de crème glacée. De son propre chef, William a gravi les échelons et est finalement devenu superviseur au plus haut niveau.

Pendant la Seconde Guerre mondiale, il a quitté son emploi pour travailler pour une entreprise sidérurgique. Tout en travaillant, William a remarqué que les travailleurs affluaient vers des camions de restauration pour obtenir de la nourriture, qui consistait principalement en des hamburgers et des sandwichs. Réalisant qu'il s'agit d'une entreprise lucrative, William a ouvert sa propre entreprise de camions de restauration appelée "Industry Luncheon Services Company". Il a acheté des véhicules et les a convertis en camions de restauration en utilisant le peu d'économies qu'il avait et un prêt. Ils ont livré des collations et du café aux ouvriers de l'usine, et leur entreprise s'est développée.

Bientôt, l'entreprise compte plus de 200 véhicules. William a noté que les beignets et les cafés étaient leurs meilleurs vendeurs. Il a fermé l'entreprise et ouvert un restaurant appelé « Open Kettle » en 1948, qui se concentrait davantage sur le café (d'après leur nom) mais vendait également des sandwichs et autres collations. En deux ans, le restaurant a connu le succès et s'est transformé en "Dunkin' Donuts". Ils ont vendu 52 variétés de beignets, un concept nouveau et bizarre pour les gens à l'époque, ce qui a entraîné une augmentation des ventes et du succès.

Source de l'image : moments de masse


Dunkin’s Run: Une histoire d'amour

Au cours de six décennies, Dunkin' Donuts est passé d'un seul magasin à Quincy à un géant de plusieurs milliards de dollars. Il s'est étendu à 35 États et 31 pays, a radicalement changé son menu et a même été vendu sans cérémonie à des conglomérats étrangers et à des sociétés de capital-investissement sans visage. À travers tout cela, cependant, Dunkin' a réussi à conserver une atmosphère distinctement locale. L'Amérique peut maintenant fonctionner sur Dunkin', mais c'est la Nouvelle-Angleterre qui ne semble pas pouvoir s'en passer. Alors, comment cette chaîne - qui de toutes façons devrait être juste un autre joint de restauration rapide - s'est-elle implantée si profondément dans notre identité régionale ? À l'occasion du 60e anniversaire de la fondation de l'entreprise, nous avons demandé aux habitants de la Nouvelle-Angleterre de toutes les variétés d'expliquer l'emprise durable que Dunkin' Donuts a sur nous.

Steve Siegel, ancien franchisé Dunkin' : Regardez, il y a plus de Dunkin par habitant dans le Massachusetts qu'il n'y a n'importe quel autre restaurant de ce type n'importe où. Vous le voyez partout, à la télévision tous les jours, à la radio tous les jours. Vous êtes né en l'entendant.

Amanda Carey, cliente Dunkin', quartier des théâtres : C'est vraiment la Nouvelle-Angleterre pour moi. C'est mon café maison. Je peux regarder par la fenêtre et voir sept Dunkin' Donuts. Je ne plaisante même pas. Deux d'entre eux dans le même bâtiment.

William Martin, romancier : Pourquoi aimons-nous Dunkin' Donuts ? Quand mes enfants étaient petits, ils savaient que le dimanche après-midi, mon père viendrait voir les Patriots, et grand-père apportait toujours leurs beignets préférés.

Robert Kraft, propriétaire, New England Patriots : Mon rituel du café du matin a tendance à changer pendant la saison de football. Quand nous gagnons, j'aime aller dans mon Dunkin' Donuts local pour mon "grand avec du lait, sans sucre". Quand on perd, je passe par le drive.

Léonard Blanchette, client Dunkin', Newton : J'ai grandi catholique, et mes sœurs aînées et moi avions l'habitude d'« aller à la messe ». Nous irions plutôt chez Dunkin' Donuts. J'ai été nommé pour courir à l'arrière de l'église et prendre le bulletin, pour donner l'impression que nous y sommes allés. Ma mère a demandé un jour qui donnait la messe, et ma sœur a dit : « Père Dunkin’ ».

Ernie Boch Jr., propriétaire, Boch Automotive Enterprises : Quand nous étions enfants, ma famille allait à l'église, puis nous achetions le journal devant le magasin à Norwood. Je me faufilais et les regardais faire les beignets.

Peggy Rose, propriétaire, Peggy Rose Relations publiques : Je dépense probablement 1 000 $ par an là-bas – du café tous les jours, un bagel occasionnel, des beignets pour les enfants. Pourquoi est-ce que je fais cela? Je m'en fiche. Je n'y renonce pas. Je préfère abandonner le câble.

Johnny Lu, client Dunkin', Back Bay : Je viens ici tous les jours. Je ne me sens pas bien sans.

Eddie Napolillo, fondateur du groupe Facebook « Let’s Bring Dunkin’ Donuts to Los Angeles » : J'ai grandi dans le Rhode Island. Travaillant dans la construction, nous envoyions un gars pour une course Dunkin. Je n'ai pas ça ici à L.A.

Tom Schwarz, ancien président de Dunkin' : Dunkin' Donuts est une icône aujourd'hui. Mais vous ne fidélisez pas vos clients du jour au lendemain - il a fallu 60 ans pour le faire.

En 1964, Bill Rosenberg, un habitant de Dorchester âgé de 30 ans, a emprunté 1 000 $ à sa mère et a lancé une entreprise qui exploitait des cafétérias dans les usines et le chantier naval de Quincy. Rosenberg a ensuite expérimenté de nouvelles façons de livrer de la nourriture aux travailleurs, notamment en imaginant un camion qui est devenu un accessoire de pause-café sur les chantiers à l'échelle nationale.

Bob Rosenberg, ancien PDG de Dunkin' (et fils de Bill Rosenberg) : Mon père avait des crêperies, des distributeurs automatiques et une épicerie fine. Il a fait un petit investissement dans la tour penchée de pizza. Beaucoup d'idées lui plaisaient, alors il a essayé plein de choses différentes.

Eddie Binder, ancien vice-président marketing, Dunkin' : Il a conçu ce camion de cantine que vous voyez sur les chantiers de construction, où les ailes en aluminium s'ouvrent de chaque côté. De cette façon, il pourrait vendre de la nourriture chaude et froide. Anne

Rosenberg, veuve de Bill Rosenberg : Nous les appelons des entraîneurs de gardon. Ils n'existaient pas avant qu'il ne les conçoive.

Liant: Les deux produits les plus vendus sur les camions étaient le café et les beignets. Ainsi, en 1948, il ouvre son premier magasin de beignets à Quincy. Il s'appelait Bouilloire Ouverte.

Will Kussell, ancien président de Dunkin' : Dans un monde de café à 5 cents, il vendait du café à 10 cents. Il sentit que son café était meilleur que celui des autres.

Jessica Keener, co-auteur des mémoires de Bill Rosenberg, Il est temps de faire les beignets: Le café ne se vendait pas, alors Bill a dit : « Offre-le gratuitement. S'ils ne l'aiment pas, ils n'ont pas à payer pour cela. Ils l'ont aimé. Et ils l'ont payé.

Liant: Il s'est lassé du nom Open Kettle, alors il a convoqué une réunion de ses dirigeants. L'un d'eux était un architecte, Bernard Healy.

Lamont Healy, fils de Bernard Healy : Ils avaient une séance de remue-méninges et mon père a dit : « Que fais-tu avec un poulet ? Vous le cueillez. Que faire avec un beignet ? Vous le trempez. C'est de là que vient le nom.

Liant: Le magasin a donc ouvert ses portes en 1950 sous le nom de Dunkin' Donuts…. Je n'ai jamais demandé pourquoi il s'écrivait « beignet ».

Healy : Mon père a fait le premier signe dans la cave de notre maison — le « D » mesurait environ 10 pieds de haut. S'il avait orthographié "beignet" correctement, l'écriture aurait été trop petite. "Dunkin'" ne s'écrit pas correctement non plus.

Rosenberg : Oncle Harry Winokur était le partenaire de mon père. Lui et mon père ne s'entendaient pas.

David Slater, gendre de Harry Winokur : Winokur disait : « Nous avons six magasins, nous en avons sept, ça suffit. Bill dirait : « J'en veux 70. » Au bout d'un moment, c'est devenu un problème avec eux.

Anne Rosenberg : Dans notre grange du New Hampshire, nous avions une photo de deux buses. La légende disait : « Patience ? Bon sang, je vais sortir et tuer quelque chose. C'était un peu Bill, tu sais ?

Bob Rosenberg : Ils ont finalement rompu en 1955 et nous avons racheté Oncle Harry pour 350 000 $. Il l'a utilisé pour démarrer la chaîne Mister Donut.

Couvreur: Je suis devenu PDG de Mister Donut. C'était une copie conforme de Dunkin' Donuts, la variété de beignets était à 100% la même. Mais les Red Sox et les Yankees ne rivalisent pas plus que nos deux chaînes. Vous ne pouviez même pas tremper un beignet chez Mister Donut - vous trempé eux.

Schwarz : Monsieur Donut, nous avons en quelque sorte mis la clé sous la porte. Nous les avons finalement acquis.

Bill Rosenberg était impatient de développer sa jeune entreprise. En 1955, il signe un accord avec un homme d'affaires de Worcester pour ouvrir la première franchise Dunkin'. Des dizaines d'autres suivront bientôt, mais les relations entre les franchisés et le siège social deviendront parfois tendues dans les décennies à venir. Pour garantir une qualité constante de la part des franchisés, Rosenberg a développé des normes rigoureuses, les spécifications pour les grains de café à elles seules s'étendaient sur 94 pages.

Anne Rosenberg : Bill n'a pas dépassé un Dunkin' Donuts. Il devait s'arrêter et essayer la nourriture, puis il écrirait un rapport au quartier général.

Kevin McCarthy, ancien vice-président des opérations, Dunkin' : Quand il était là, il était en charge. Parfois, le franchisé sortait de l'arrière-boutique et il y avait cet énorme gars qui jetait tous les beignets.

Robert Demery, ancien franchisé Dunkin' : Avant de devenir franchisé, j'étais boulanger de nuit au magasin de Natick. Un matin, ce type arrive en trombe à la porte – c'était Bill Rosenberg. Il n'aimait pas les beignets et il les a jetés. Effrayé de tout le monde. « Ne laissez pas les clients payer pour nos erreurs », a-t-il déclaré. Cela m'est resté longtemps.

Anne Rosenberg : Mais Bill s'est arraché la plupart de ses cheveux à cause du café.

Corby Kummer, Boston critique gastronomique, auteur de La joie du café: Quand je grandissais dans le Connecticut à la fin des années 60, Dunkin était une amélioration par rapport à la plupart des cafés maison. Le fait qu'ils l'aient jeté après 18 minutes et ne l'aient pas laissé reposer sur le brûleur était, en soi, un pas de géant.

Jim Coen, président d'une association de franchisés Dunkin' : Les gens demandent toujours : « Comment Dunkin' prépare-t-il le même café partout ? » C'est une science, et ils l'ont perfectionnée - pour s'assurer qu'elle est brassée à la bonne température et selon la bonne méthode. Aucune main humaine ne touche l'eau qui entre directement dans le système de filtration.

Schwarz : Les fèves sont livrées aux magasins datés. Ils ne peuvent pas les utiliser 10 jours après cette date.

George Zografos, franchisé : Nous sommes composés de trois mélanges différents : un mélange colombien, brésilien et guatémaltèque. Ça a toujours été pareil.

Bob Rosenberg : Nous avons dû convaincre les laiteries de faire de la crème fraîche juste pour nous - très peu de restaurants ou de supermarchés, voire aucun, utilisaient de la crème avec une teneur en matière grasse aussi élevée. C'est tout ce que je veux dire. Je ne suis pas soucieux d'éduquer nos concurrents sur cette partie de la "sauce spéciale".

Schwarz : C'est une teneur en matière grasse de 18%. La crème fait vraiment la différence.

Nigel Travis, PDG, Dunkin' : Nous avons la même recette de café depuis 1950.

En 1963, après plus d'une décennie à la tête de Dunkin', Bill Rosenberg a confié la gestion quotidienne de la chaîne - qui comptait désormais une centaine de magasins à travers la Nouvelle-Angleterre - à son fils Bob, qui venait de terminer ses études à la Harvard Business School. .

McCarthy : Bill avait juste une éducation de huitième année. Il savait qu'il n'était pas l'homme pour faire passer l'entreprise à l'étape suivante.

Bob Rosenberg : J'ai obtenu mon diplôme le 23 mai et le 15 juillet, je suis devenu PDG et président de Dunkin'. J'avais 25 ans. C'était une perspective effrayante.

Anne Rosenberg : Lorsque Bob est entré pour la première fois, Bill lui a parlé de la qualité du café au bureau. Bobby a dit: "Eh bien, je ne bois pas de café." Bill a dit: "Tu ferais mieux de le boire, ou tu vas l'avoir dans un lavement."

Bob Rosenberg : Les cinq premières années, ce fut une assez bonne course. Nous sommes entrés en bourse en 1968. Nous étions la troisième entreprise de restauration à entrer en bourse, après McDonald's et Kentucky Fried Chicken. Nous étions le chouchou de Wall Street. Et puis j'ai fait de mauvaises erreurs.

Dunkin 'a commencé à perdre de l'argent après s'être développé de manière agressive au-delà de ses racines en Nouvelle-Angleterre. Le stock a chuté alors que la chaîne a été forcée de fermer environ 100 magasins. En 1972, un groupe de franchisés de Philadelphie a intenté une action contre la société mère, alléguant que les conditions financières de leurs contrats étaient injustes. On parlait de la saisie de Dunkin par ses franchisés en colère, voire de sa faillite. Mais le succès fulgurant d'un nouveau produit de la taille d'une bouchée a permis de sauver la situation.

Kam Kamerschen, ancien vice-président marketing, Dunkin' : Les franchisés ont estimé que l'entreprise était plus intéressée à vendre de nouveaux emplacements qu'à développer ceux qu'ils possédaient déjà. Cela a créé une grande méfiance et de la colère et a conduit à la poursuite.

McCarthy : S'ils l'emportaient, cela détruirait l'entreprise.

Kamerschen : Il y avait beaucoup de peur. Pensez-y : le recours collectif visait quatre fois la valeur nette de l'entreprise.

Rosenberg : J'étais en réunion dans mon bureau quand nous avons eu vent du procès. Je me suis excusé et j'étais malade.

Kamerschen : Pour Bob les deux premières années, tout était merveilleux. Then one day he wakes up and the stock price is $2.50.

Rosenberg: You could buy a share of stock for the same price as a dozen doughnuts. I opened too many stores I grew too fast.

Schwarz, former president, Dunkin’: Rather than focusing in New England and the Mid-Atlantic, we went out West, we went into the Southeast. Texas was a disaster.

Rosenberg: The board decided I should resign. I said, “Give me one more quarter. I think we can right the ship.” Kamerschen: We had to do something fast.

Rosenberg: We had always sold doughnut holes, but only at Halloween. The franchisee in Hartford, Connecticut — Bob Demery — called me one day. He had been experimenting. Demery: It wasn’t me it was my wife, Edna.

Edna Demery: I was in the kitchen watching the baker, and I just thought of taking the center of the doughnut and throwing it in the fryolator. Then I would eat it — it wasn’t a whole doughnut, you know? We started making them for the employees, and then one day I put the plain ones in a little basket for samples. Finally we started selling them.

Demery: We didn’t sell too many, but then Edna put coconut on some of them, chocolate on some of them, some were cream-filled and jelly-filled — we had a whole showcase.

Rosenberg: We went down to visit Bob. He put mounds and mounds of these doughnut holes on gold trays. There was a tremendous demand. Eight, ten percent of his sales were now in these doughnut holes. The idea was terrific.

Kamerschen: It occurred to me that there was an opportunity to appeal to kids.

Rosenberg: We assigned Hill, Holliday, Connors, Cosmopulos, this startup advertising agency in Boston, to find a name. They came back and said, “Let’s call them Penny Poppers.” We didn’t want to get tied into a penny price, so they said, “With The Wizard of Oz on television every spring, we should call them Munchkins.” We found out that the name was already trademarked.

Larry Hantman, former general counsel, Dunkin’: We acquired the rights to the name on the cheap. I don’t remember exactly what we paid for it, but it was a good deal. Rosenberg: We licensed the name for one dollar a year.

Boch: When I was I kid, I never knew how the hell doughnuts got the holes in them. When they first came out with Munchkins, we saw the baker with the punch, and we went, Ah, that’s how they do it.

Kamerschen: I remember watching families come in the day Munchkins launched. Kids got their Munchkins, and then the parents bought doughnuts and coffee. Franchisees started to see their sales grow. That was key in beginning to restore their confidence in the management team.

Rosenberg: The first ruling on the lawsuit found against us, but that was unanimously overturned on appeal.

McCarthy: After the suit, the company and the franchisees worked very closely together. It was like night and day.

Rosenberg: It was nothing but an upward movement after that.

Dunkin’ had finally left years of acrimony behind and was eager to capitalize on its renewed success. The chain began airing national TV ads for the first time in the late 1970s. Sales increased by 15 percent in a single year. In 1982 viewers of Happy Days, Laverne & Shirley, et The Tonight Show Starring Johnny Carson were introduced to Fred the Baker, a put-upon (yet outrageously dedicated) doughnut maker played by an actor named Michael Vale.

Ron Berger, executive chairman, Euro RSCG Advertising: We had another actor in mind for Fred the Baker. But when Michael Vale said “It’s time to make the doughnuts” in the casting session, we just couldn’t stop laughing. We went with him, which turned out to be a home run. He was just brilliant.

Nancy Vale, widow of Michael Vale: My husband gave him the name Fred because it just seemed to connote a nice, lovable guy. He was Fred, the guy next door.

Rosenberg: I was flying back to Boston just after the commercial started airing. People were kibitzing, and one person said, “I’ve got to go back. It’s time to make the doughnuts.”

Vale: It became like a mantra for people. I would tell my kids, “That’s why you’ve got to get up and go to school: Fred gets up and makes the doughnuts.”

Dan Andelman, host, The Phantom Gourmet: I have a picture of me on Halloween when I was 11 years old dressed up as Fred the Baker. I had a mustache and flour all over my apron.

Jack Shafer, former CEO, Dunkin’: I remember one time coming out of Rockefeller Plaza with Michael and there was Barbara Walters. People walked right past her to say hello to Fred.

Binder: We did commercials with Senator Bob Dole, Mary Lou Retton, Sugar Ray Leonard, and Larry Bird.

Vale: Michael played basketball with Larry Bird he adored that. He was like a frustrated athlete himself. He never let me forget that he was a high school basketball champ, and he was all of 5-foot-8.

Larry Bird, former Boston Celtic: Fred was short, but he knew how to dribble and shoot a basketball. It was an honor to shoot a commercial with a Boston icon.

Binder: There was an autograph signing at a Special Olympics event, and Drew Bledsoe was at one table and Fred the Baker was next to him. Bledsoe’s line went back 50 or 100 people. Fred’s line went back for half a mile.

In the late 1980s Dunkin’ invested in the Chili’s restaurant chain. The move proved disastrous for Dunkin’s bottom line, sending the stock price into a spiral and leaving the company weakened. In 1989 a corporate raider launched a hostile takeover bid. Rosenberg fought to maintain control, but ultimately agreed to a friendly sale to the English conglomerate Allied-Lyons. The company, which later became Allied Domecq, settled on a tricky strategy that involved dramatically changing Dunkin’ while at the same time hewing to its New England identity.

Tony Hales, former CEO, Allied Domecq: Dunkin’s heartland is in the Northeast, and we wanted the least amount of Britishness in it as possible. We also owned Baskin-Robbins, which was from California, but if you asked anyone in L.A. who owned the company, they’d have thought it was completely American. We were determined that Dunkin’ be the same. But the first objective we had when we bought it was to grow it.

Steve Siegel, former franchisee: In the old days you didn’t have Dunkin’s on every corner. They were suburban. You couldn’t have shops in the cities because you couldn’t get those size stores.

Leonard Blanchette, Dunkin’ customer, Newton: They actually used to have counter service. It was back in the day when guys could sit at the counter and smoke cigarettes and get away with it.

Schwarz: The hostesses would know most of the customers by name and what they wanted. They wouldn’t even have to say their order.

Zografos: We did only 20 percent of our business at the counter, yet the counter was 80 percent of the store’s space. So it was simple. We changed the layout and went to all paper products.

Schwarz: Coffee probably drinks a little better in a porcelain mug, but there was such theft and breakage.

Rosenberg: I was on radio talk shows getting calls from irate — I mean really irate — customers who didn’t want to give up their coffee cup.

Boch: There was a store in Norwood where we used to go and look in the window and watch them make the doughnuts. C'était incroyable. The smell! And then, I don’t know, they stopped making them in the store. It was totally sad.

Siegel: To open stores in much smaller spaces, we ended up building a plant in South Boston. It produces doughnuts for at least 40 stores. Dunkin’ now has a whole series of co-ops that produce doughnuts for a few hundred stores.

Schwarz: Because you didn’t need a doughnut man at the building, you could distribute to kiosks, to smaller stores, bus terminals, train stations, hospitals.

Siegel: We had one shop in Winthrop Square that was 64 square feet. We had one in the T tunnel in Filene’s Basement that was 120 square feet. I can still remember opening the store in Pi Alley on Washington Street around 1990 and just being overwhelmed — it became the first satellite store to do a million dollars in revenue. It was a revelation.

Shafer: Over a three- or four-year period we increased from 80 new store openings a year to more than 300.

Travis: There’s a rule of thumb for how many stores can be in an area, but in New England we’ve probably exceeded it.

Siegel: You know, we built four stores within 600 feet of one another in downtown Boston and it never affected sales.

Kussell, former president, Dunkin’: Another part of our road map for growth was to expand our beverage portfolio. When I started at the company all we offered was regular and decaf.

Binder: And decaf was a cup of boiling water and an orange packet of Sanka.

Rosenberg: Up until a few years ago, iced coffee was sold only in Rhode Island. Most people had never heard of iced coffee. It’s now an international beverage.

Binder: In Rhode Island, instead of putting chocolate syrup in your milk in the morning, you put in coffee syrup. I mean, you grow up on coffee.

Shafer: Rhode Island and Southeastern Massachusetts were really the core areas of coffee strength for Dunkin’. That’s true of coffee ice cream. I think the region is the country’s largest buyer of Kahlúa as well.

Zografos: Unfortunately, along the way we lost the doughnut with the handle, the Dunkin’ Donut.

McCarthy: It was a move I did not endorse. It was a signature doughnut when the chain was developed. The shape was on purpose — people could hold it on that little handle and dunk it into their coffee. But they’ve never been able to develop a machine that could produce a good handle. It’s one of those sad things.

Allied’s growth strategy was working: Dunkin’ opened its 2,000th store in the U.S. in 1990, and its 3,000th just two years later. The chain’s overseas business was booming, too, as it opened its 1,000th international location, in Thailand, in 1995. But the doughnut itself was falling out of favor in an increasingly health-conscious society. Shaking things up, Dunkin’ launched two products within months of each other that ended up transforming the company: bagels, which were perceived as a form of health food (though even without cream cheese they have more calories than a Boston Kreme), and a new drink called the Coolatta.

Shafer: In the mid-1990s the demand for bagels was outstripping supply. Chains like Einstein and Bruegger’s were running to fill the void. I made a financial commitment to Heinz bakery for them to supply us with a billion bagels. A billion, yeah. Schwarz: The first week, we became the country’s largest retailer of bagels.

Phil Speiser, Dunkin’ customer, South End: Actually, those bagels are awesome. They’re coming fresh out of the oven how can you go wrong?

Kussell: At the same time, Starbucks had just made a small acquisition in Boston, the 24-store Coffee Connection chain. We just felt we needed to move fast. We went out to the West Coast and a lot of the small shops were serving these coffee slush drinks. They seemed to be very popular with women and kids.

Glenn Bacheller, former chief marketing officer, Dunkin’: I moved from Dunkin’ to become president of Baskin-Robbins [Dunkin’s sister brand]. We had this incredible cappuccino flavoring you put it together with ice cream and you had the Cappuccino Blast. Frappuccino was what Starbucks ended up calling it later, but we were out with it a year or two before them.

Rosenberg: The Cappuccino Blast at Baskin became the Coolatta at Dunkin’. Almost overnight, that became nearly a $300 million piece of business.

Shafer: One of my son’s friends came up to me and said, “Is there any way we can get our own Coolatta machine at school?” I thought, Jesus Christ, we have a winner here.

Kussell: There were stories of franchisees running out of Coolatta concentrate and getting into their cars and driving to the distribution center to pick up more.

Shafer: Instead of Social Security recipients sitting around a counter sipping coffee, which was my introduction to Dunkin’ Donuts, we now had 12-year-old kids clamoring for a new product.

Spurred by the success of the Coolatta — and coffee’s high profit margins — Dunkin’ set about completely reinventing itself: Instead of a doughnut shop, it would become a coffee shop that happened to sell doughnuts. That transformation forced a certain iconic baker into retirement in 1997.

Bacheller: Coffee as a percentage of the business kept growing, year after year after year.

Stan Frankenthaler, executive chef, Dunkin’: We launched espresso very quickly. Cappuccinos and lattes became really important at coffee shops, so we said, “Let’s get into it sooner rather than later.”

Shafer: Sixty to seventy-five percent of sales are coffee-driven. It’s an easier and more profitable business to manage.

Binder: For Dunkin’ Donuts, the money is in the coffee. It’s mostly water. The labor to make it is very small. The most expensive item is the cup.

Shafer: We got serious about moving from doughnuts to coffee — Fred the Baker had served us well in the past, but he was a baker.

Berger: We got the advertising assignment to figure out if Fred should be retired. You couldn’t have Fred say, “Time to make the coffee.” It just didn’t work.

Kussell: It’s really hard to overstate how important he was to building the brand as unpretentious, hard-working, and fun. Retiring him was one of the most difficult decisions I’ve ever had to make.

Binder: Michael Vale and I finished a commercial shoot in New York City. We sat at a restaurant for dinner, and I talked to him about the whole thing. Obviously, he was very sad. He was Fred the Baker Fred the Baker was him.

Vale: It wasn’t a happy thing, I’ll tell you. We weren’t happy. But they gave him such a great sendoff.

Binder: We had a parade and a huge event in Copley Square. Fred announced that it was no longer time for him to make the doughnuts, but he would bake one last time, and it would be free coffee and doughnuts all day in all the shops.

In 2006 a group of equity companies — including two from Boston, Bain Capital and Thomas H. Lee Partners — bought Dunkin’ for $2.43 billion (a seven-fold return on Allied’s initial $325 million investment). The owners may have been local again, but they made a few initial missteps that alienated some franchisees, including selling coffee beans in supermarkets, a move store owners felt cut into their profits (a new chief executive was eventually brought in, and he helped smooth things over). In the meantime, the chain launched a new advertising campaign to once again take Dunkin’ national at the same time it was facing a threat on its home turf.

McCarthy: Franchisees were definitely concerned about Krispy Kreme coming to Massachusetts. A Krispy Kreme would open up and the place would be mobbed. Coen: One of the things that Dunkin’ Donuts used to have was these boxes that would stack the doughnuts up on their sides. Well, Krispy Kreme laid them flat in a box, which was much more aesthetically appealing. So what did Dunkin’ Donuts do? They went to a flat box.

McCarthy: It turned out that Krispy Kreme really couldn’t compete up here. After one or two doughnuts, you’d almost go into sugar shock. The product was not good for the Northeast palate. And they didn’t have a cup of coffee that people would go in for.

Kussell: We changed the store design to really declare our coffee credentials — it’s more brown, it’s got coffee merchandising inside, we brought the coffee cup back into the logo. We then needed to communicate through our advertising that we were America’s coffee brand.

John Gilbert, former marketing VP, Dunkin’: The first spot in the America Runs on Dunkin’ campaign was directed by Ridley Scott’s son, Jake Scott. It’s a town common and all these people are singing, “Doing things is what I like to do.”

Kussell: We had great original music.

Mike Sheehan, Hill Holliday CEO: I don’t know if we’re allowed to say who the band was. [To a colleague: Are we allowed to say who did the music?] We’re not.

Gilbert: I don’t think the band ever wanted to be cited for their work. I don’t care, they can’t do much to me — They Might Be Giants did the music. That’s who it was.

Sarah Avrin, They Might Be Giants publicist: I’m not sure they’re interested in being part of this piece.

Gilbert: Every ad had its own song. Like the one in the Starbucks setting, making fun of the venti and grande and all the things that they call it.

Sheehan: Rarely do you have a competitor as easy to poke fun at as Starbucks. It’s like poking fun at Thurston Howell. If I see an employee with a Starbucks cup in their hand at Hill Holliday they’ll be fired on the spot. I don’t know if that’s legal, but it’s true.

In 1950 the first Dunkin’ Donuts customer stepped into Bill Rosenberg’s Quincy shop and spent 10 cents on a cup of coffee. Sixty years later, a regular costs a bit more and Dunkin’ now sells $5.7 billion worth of food and drinks every year. And yet a couple of things have never changed: The coffee tastes the same, and Dunkin’ Donuts remains a beloved New England institution.

Travis: Our aim is to make New England proud of everything we do. Last year we opened more stores than just about any other fast-food company. Today we’ve got more than 9,000 Dunkin’ Donuts. Looking forward, we see a very steady growth from New England. But don’t expect us to make a dart into California anytime soon.

Kummer: There’s just something about the experience of being at a Dunkin’ Donuts that resonates with New Englanders.

Kussell: Doughnuts are fun food, right? You eat it with your hands, it’s messy, it tastes good. It’s kind of like going to a candy store — you walk the store, you see all the different colors, you pick out the ones you want.

Bryan Rafanelli, Rafanelli Events owner: I often stop on my way to the Cape at the now-defunct Sagamore Bridge rotary and get a red-, white-, and blue- sprinkled doughnut for the ride home.

Larry Bird: I definitely ate the doughnuts. Doesn’t everybody?

Boch: Dunkin’ Donuts is just one of those things that I don’t think you’d miss until it was gone. It’s so reliable it’s always there. I hope we don’t take it for granted, because it’s hard to imagine a world without it.


Histoire

Dunkin-Lewis, Inc. was founded in 1956 by Ralph Parker of Memphis, Tennessee. Ralph added an associate, Joe Lewis, in 1957, and after Ralph Parker’s untimely death in 1959, Joe Lewis assumed leadership responsibility of the agency. Charlie Dunkin joined the agency in 1960 and covered the states of Alabama, Mississippi, Tennessee, Kentucky, West Virginia, and northern Florida.

In 1961, the name of the agency was changed from Ralph Parker to Joe Lewis and Associates. In 1967, Charlie became sales manager for Joe Lewis and Associates. In 1970, Joe Lewis and Associates became Dunkin-Lewis, Inc. A short time later, Joe Lewis began to phase out involvement in the company and reached official retirement in 1978.

In 2014, we acquired a sales agency from the Upper Midwest and Great Lakes and then most recently, we expanded to the West Coast. We have accepted opportunities to represent our vendors internationally. We have continued to hire additional sales associates to support our growth and elevate to one of the premier sales and marketing agencies in the United States.


Dunkin’ Brands: The On-the-Go Cup of Joe

Dunkin’ Brands, the franchisor of both Dunkin’ Donuts and Baskin-Robbins, has developed a highly effective operating model, well aligned with the Company’s business model, which, upon successfully shifting from a donut-first to a coffee-first model, has increased the Company’s ability to execute its low-cost, consistent quality, service model within the quick service restaurant (QSR) market. I believe Dunkin’ Brands is highly effective in driving alignment of operating and business models given the Company’s consistent focus on low costs, high-quality site selection process, franchisee-owned location network, standardization of product offerings and quality and continued focus on marketing, brand management and menu innovation.

Dunkin’ Brands is a leading QSR franchisor that has built a large network of Dunkin’ Donuts and Baskin-Robbins locations which serve coffee, baked goods and other food items, including ice cream. Dunkin’ Brands generates revenues primarily through royalties from franchisees (owners of individual retail locations), rental income (also from franchisees), sales of goods within Company-owned stores and elsewhere and other licensing fees. Franchisee royalties represent the predominant portion of revenue, generated through gross sales at existing stores as well as royalties related to new store openings. Sales of ice cream (Baskin-Robbins) and rental income represent the majority of remaining revenue.

Dunkin’ Brands has, until recently, primarily focused its franchisee network within the Northeast, aiming towards more “traditional” coffee customers, who often require less diverse menu options, and who appreciate the brand for its ability to offer a quality product quickly, efficiently and at a reasonable price. Dunkin’ Brands has successfully maintained a strong franchise network that has been adept in maintaining strong growth, profitability and brand recognition while significantly shifting its business model from food towards beverage. Without direct control over retail locations, Dunkin’ Brands has continued to focus on franchisee coaching and support, marketing and advertising and consumer feedback in order to maintain its overall business and has been quite successful in maintaining this quality without the distraction of day-to-day operations.

As a franchisor, Dunkin’ Brands operates primarily as an overseer of stores’ performance, with significant oversight of site selection, training and compliance, all in efforts to maintain consistency of service and product delivery across the network. Through requirements for site approval from Dunkin’ Brands, the Company ensures that franchisees locate in areas with high population density, quality traffic patterns and target demographics that align with the overall brand message and intended audience. The Company also helps franchisees to select locations that will allow for profitable growth of their own businesses in addition to profiting Dunkin’ Brands.

Pathways to Just Digital Future

Additionally, the Company maintains tight control over its supply chain, ensuring consistency, quality and availability of coffee, food and other products, while maintaining minimal inventory. Through concentration in the Northeast, Dunkin’ Brands was able to develop and successfully implement this low inventory distribution model. In addition, Dunkin’ Brands’ focus on customers with less particular requirements around coffee bean type and source location, has allowed the company to maintain lower overall product costs.

With regards to the shift towards a beverage-focused strategy, the Company responded to growing health consciousness and rising coffee consumption by focusing on providing the best value proposition to their customers, moving from donut-first to coffee-first. Dunkin’ Brands has been extremely successful in selling donuts, breakfast sandwiches, and other items, including Baskin-Robbins ice cream, through to customers drawn in by the coffee and other beverage offerings. Whereas competitors, such as Krispy Kreme, have focused on a donut-first strategy, and struggled, Dunkin’ Brands has responded well to consumer shifts and has developed a strong method for acquiring customers and using beverage sales to drive food sales.

The Company, knowledgeable that customers are focused on quality, cost and timing, has trained employees to focus on fast, consistent service and includes drive-in concepts across many of its locations. Many locations are in or near gas stations, supermarkets, malls and airport food courts, with a focus on the on-the-go beverage customer.

Dunkin’ Brands’ operating model, which focuses on site selection, franchisee training, supply chain management, marketing and brand management while ensuring low-cost, quality products and service to a targeted market of coffee drinkers, aligns very well with the Company’s goal of increasing franchisee revenues through increased gross sales as well as new store openings (gross sales royalties dwarf new store royalties). Dunkin’ Brands’ has successfully built its site selection process, whereby the Company is able to assist entrepreneurs in decisions around the best potential location for new openings, thereby creating profits for both the franchisees and the Company. Additionally, Dunkin’ Donuts’ transition towards the beverage business has been incorporated in the Company’s operating model, with increased brewing equipment, commitment to coffee turnover and a staffing model that emphasizes quick delivery of customer orders in order to maximize customer turnover. This operational emphasis maintains higher customer satisfaction, retention and overall volume, revenue and profit.

The franchisor model allows Dunkin’ Brands to operate a significantly more profitable business model than peers who focus on direct management of stores, given lower overall margins within direct store management and beverage / food sales. Separation of core competencies between marketing, brand management, strategy, distribution and product innovation (Dunkin’ Brands) and food preparation and customer service (franchisees) allows both parties to execute at greater levels of efficiency. Additionally, Dunkin’ Brands’ capital-light investment model allows for quick, more flexible shifts in strategy as initial investment costs are generally borne by franchisees. In a highly competitive market, this is a great strength that will allow Dunkin’ Brands to capture significant value.

Overall, Dunkin’ Brands has been highly successfully in designing an operating strategy that allows for the management of a network of stores dedicated to fast delivery of low-cost beverages, cross-sales of food items and consistent product quality across a well-targeted network of retail points of distribution serving the growing needs of consumers across the United States and abroad.


The virtuous cycle

The pandemic has pulled forward certain trends that were already on Dunkin' Brands' radar. The company has offered mobile ordering and its Perks program for many years, but the benefits have bubbled up to the surface over the last several months.

Under constant stress about COVID-19, customers are increasingly aware of staying socially distant for their own safety. But customers who download the Dunkin' app can order their favorite food or beverage before arriving at the store . Members can pay through the app ahead of time, or at the time of purchase, using a QR code. In the past, this might have been a convenience, but in light of the pandemic, touchless payment options have increased in popularity.

Image source: Getty Images.

On Dunkin's Q2 2020 earnings call, Scott Murphy, President Dunkin' Americas, said, "Perks active enrollment increased by nearly 110%," compared to last year. While it is possible to use the app and check out as a guest, the app tends to nudge users toward Perks membership, which offers advantages aside from touchless payments. Membership means earning points toward a periodic free beverage. In addition, customers can save their favorite stores and favorite orders, and receive custom offers and discounts. The benefits of the Perks program seem to resonate with the Dunkin' faithful. That 110% growth in the most recent quarter compared to a relatively small 38% annual growth in membership in Q4 2019.

With each member who orders through the Dunkin' app, the company gets valuable information about locations visited, popular menu items, and in theory, more sales in the long run. Selon Harvard Business Review, "a company's most loyal customers are also its most profitable." Loyaltylion.com suggests loyalty program customers spend an average of 67% more than new customers.

In addition, a Brand Keys study found that Dunkin' was the No. 1 brand for customer loyalty in the out-of-home coffee category. In the study, Dunkin' customers appreciated its continued menu innovation -- and the app allows non-Perks customers to see and admire all those new menu items without first having to visit a Dunkin' store. The company also expanded the loyalty program to allow members to earn points for all purchases, rather than requiring a minimum dollar amount.

The Perks program seems to have a potent influence on members' spending. Back in Q4 2014, the company disclosed that members spent 40% more on average per week, and visited 30% more often, compared to the prior year. That effect doesn't seem to have waned over time in Q2 2019, Dunkin' noted that average weekly sales from mobile orders had increased by 30% year over year. And since Dunkin' estimates that employees spend about 30% of their time taking customers' orders, the speed and efficiency gains from increased mobile ordering could make those employees more productive -- and more profitable. The powerful combination of faster sales growth from Perks members and a more efficient operation from digital orders could help drive sales and decrease expenses over the long run.

In short, Dunkin' has loyal customers, these customers traditionally spend more, and the pandemic -- with its frequent boredom and ample reasons for people to seek a pick-me-up -- is pulling more people into the Perks program. The company hopes to continuing the virtuous cycle of introducing customers to the app, showing them what Perks offers, and enticing them to become Perks members with rewards and special offers.

To drive its digital business into the future, Dunkin' created the position of Chief Digital and Strategy Officer, and hired company newcomer Phil Auerbach to fill this role. He has a long history of marketing and sales experience, along with nearly 15 years in management consulting with McKinsey & Company. At the consulting firm, he co-launched the company's Loyalty service, focused in part on the hospitality industry.


W.R. Dunkin & Son, Inc. is the outgrowth of a partnership established in 1915 in Carroll County, Indiana by W. R. Dunkin and his son, Glenn F. Dunkin. W. R. Dunkin was a carpenter and Glenn was a brick mason. These two skilled craftsmen began contracting for residential and small commercial buildings and progressed to larger institutional buildings such as churches and schools, as well as industrial projects

Over the course of time the company moved its home office to Huntington, then to Bluffton. In 1951 the firm settled in Anderson to be more centrally located in the state.

Richard W. Dunkin, Glenn’s son, joined the business after World War II, where he served in the Army Air Force and completed 2 tours of combat duty in North Africa and Italy flying fighter planes (P-40, P-47 and P-51). He was awarded the Silver Star, Air Medal and Distinguished Flying Cross. Richard served as president until 1988.

Craig R. Dunkin, Richard’s son and the fourth generation, has served as president since 1988.

This multi-generational family business has been blessed to have had other multi-generational families serving in key positions. The Browning family has had three generations, with two members of the third generation currently serving. The Watkins family currently has two generations involved, with Skip Watkins serving as V.P of Operations/Director.


Dunkin Donuts Franchising Packages

The Dunkin Donuts Franchise currently offers 3 business models.

  1. Chainstore Model – a take-out booth which is applicable for convenience stores or canteens.
  2. Dealership Model – investment starts at around 200,000 which is inclusive of the franchising fee, security deposit, and equipment and materials needed.
  3. Area Franchising – this is awarded to an individual or company and is required to put up a production center and build up the area that was agreed upon.

Notre histoire

Ed Wolak began working in the Dunkin’ Donuts business in 1967, when there were less than 250 Dunkin’ Donuts restaurants in the entire country. He started out as a porter and later became a donut baker. While working as a baker, he earned his Associates degree in Business Management in 1972, then earned his Bachelors with a double major in Business Management & Marketing and a minor in Finance in 1974 from Southern New Hampshire University. After graduating, Ed took a management position at a Dunkin Donuts in Nashua, New Hampshire, and he was quickly promoted to General Manager for three locations. It was not long before he began looking for an opportunity to purchase his own store.

In 1975, Ed purchased his first Dunkin’ Donuts restaurant in Portland, Maine and created what is today The Wolak Group. Over the next several years, The Wolak Group concentrated on developing stores in Maine and New Hampshire, and in 1998 expanded its development activities to Central New York. Today, The Wolak Group and its affiliates own and operate more than 97 Dunkin’ restaurants in Maine, New Hampshire and New York, as well as a 21,000 square foot automated central production facility in Syracuse, New York. The central production facility produces and delivers donuts and other baked goods to our restaurants everyday, and currently has the capacity to supply up to 120 stores.

The Wolak Group’s success as a developer and operator of Dunkin’ restaurants has been accompanied by a successful history of acquiring and developing commercial real estate. In 1983, The Wolak Group opened its first Dunkin’ restaurant located on “self-developed real estate” (i.e., real estate acquired, permitted, and constructed by The Wolak Group). Since then, most of our new Dunkin’ Donuts restaurants have been opened on self-developed real estate. Most of these sites are stand-alone Dunkin’, although several of our sites include multi-tenant buildings.

The Wolak Group works hard to support fundraising activities in the communities we serve. Furthermore, while the company is rapidly expanding, The Wolak Group is also a major contributor to numerous charities and non-profit organizations, donating money back to the Maine, New Hampshire and New York communities they serve coffee to each day.